Лейла Мухсинова - Исследование систем управления Страница 26

Ансофф показывает вклад трех основных подпроцессов управления: планирование, реализация и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация – это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям. Контроль – оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации. Процесс реализации Ансофф считает доминирующим видом управленческой деятельности для фирм, где выпуск продукции остается стабильным в течение продолжительного периода времени. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации).

Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности – один из наиболее сложных компонентов управленческой работы. Соблюдение норм и правил ведения экономической деятельности влияет на конечный ее результат.

Ансофф обосновывает необходимость введения количественного измерения выполненной работы. Для осуществления этого процесса на основе прошлого опыта рекомендует вводить нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Отклонение между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты. Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы. Такая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления: ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах. Но Ансофф отмечает и недостатки традиционной системы контроля. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. При таком подходе управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Тем не менее, решение по контролю имеет две возможные альтернативы:

1) произвести корректирующие действия; или

2) если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.

От широких проблем, охватывающих процесс эволюции управления, Ансофф переходит к специальным частным вопросам, среди них рассмотрение коренного различия между системами управления методом контроля и методом экстраполяции. Первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее. В итоге Ансофф предложил расчет критерия эффективности, который, согласно Ансоффу, должен быть пропорционален показателю окупаемости капиталовложений, его в некоторых случаях можно получить лишь приблизительно. Он предложил также способ оценки риска путем деления стоимости программы прикладных исследований на вышеуказанный критерий, что дает приблизительную денежную оценку риска первой ступени (прикладные исследования) в расчете на один процент окупаемости капиталовложений.

2.2. Пути активизации развития систем управления

По мнению аналитиков, любая система испытывает две основные внутренние ее жизнедеятельности: функционирование и развитие. Мы сами являемся свидетелем ее развития и видим, что на деле все не так. Градаций намного больше. Это выживание, функционирование, равновесие, эффективность, устойчивость и развитие. Термин развитие употребляется в различных сочетаниях: экономическое развитие, социально-экономическое развитие, развитие регионов и т.д. Развитие – это комплекс действий, направленных на приобретение новых качеств в условиях изменений ее целей. Есть множество определений понятия «развитие». Некоторые из них более детализированы, тем, не менее, во многих постановках под развитием понимается не поверхностное, преходящее изменение, а глубокая перестройка структуры и функций системы с изменением ее целей. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении ее целей.22 Для обеспечения развития необходимо проведение изменений в системе. Вместе с развитием должен происходить рост. Любой экономический рост должен сопровождаться производством большего количества и лучшего качества товаров и услуг. Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе, стабильно реализующей фиксированную цель.23 Функционируют, например, часы, городской транспорт, школа, станок, кинотеатр и пр.

Для обеспечения развития необходимо приведение изменений в структуре системы, ибо существующая структура перестает соответствовать новой цели. Для обеспечения новой функции следует изменять структуру, а иногда состав системы, перестраивать всю систему. Но это не означает, что система всегда находится в состоянии развития, или в фазе функционирования. При реконструкции одного цеха (подразделения) остальные функционируют, объект же в целом развивается. Или такой пример. Идет процесс коренной перестройки всей системы, но при этом какие-то элементы или же подсистемы старой структуры уже в новой системе продолжают функционировать. И, наконец, возможны такие системы, для функционирования которых какие-то ее подсистемы постоянно должны быть в фазе развития.

Менеджер в процессе изучаемого явления или процесса должен выработать объективное знание, то есть истинное знание, соответствующее реальной действительности системы. И если это знание реализуемо для достижения заданной цели объекта, процессов и явлений, а исполнители осознают их содержание и социальную направленность, понимают, как и насколько эффективны новые знания, могут воздействовать на состояние системы, то можно сознательно регулировать и корректировать свои действия.

Различают два типа управления развитием производства: пассивное и активное. Пассивное управление характерно для консервативных и умеренно-агрессивных инвесторов. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают: защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Этот тип управления предполагает создание хорошо диверсифицированных портфелей ценных бумаг, для которых можно с высокой точностью рассчитать доходность, риск, и ликвидность. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать серьезное преимущество пассивного управления – низкий уровень управленческих расходов. Активное управление предполагает тщательный мониторинг рынка, оперативное приобретение финансовых инструментов, отвечающих целям инвестирования, а также быстрое изменение структуры портфеля. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении инвестора переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную. Для того чтобы компаниям и смежным комплексам выстраивать свою стратегию поведения, целесообразно прогнозировать этот рынок с учетом изменений, происходящих в экономике России в целом.

Конец ознакомительного фрагмента.

1

Крутов В.И. Основы научных исследований. М., Высшая школа, 1989. С. 6.

2

Квейд Э. Методы системного анализа. – В кн.: Новое в теории и практике управления производством в США. М., Прогресс, 1971. С. 14