Учебно-методическое пособие по дисциплине «Цифровизация управления персоналом». Конспект лекций - Илья Анатольевич Масленников Страница 3

4. Исключение дублирования работы. Корпоративные социальные платформы позволяют сотрудникам узнавать о текущих проектах и инициативах, которые пересекаются с их собственными, и координировать действия. Это сокращает объём повторной работы и высвобождает время и ресурсы для развития новых навыков.

5. Стимулирование инноваций. Благодаря социальным сетям сотрудники могут перенимать идеи и решения из других отделов и комбинировать их для создания новых продуктов или процессов.

Выделяют следующие проблемы, мешающие внедрению корпоративных порталов в организации:

1. Ложные представлений о миллениалах. Руководители организаций часто считают, что молодые люди «дышат» социальными платформами. Это, конечно, так — но только вне рабочего места. Поэтому менеджеры часто делают на них ставку, думая, что те будут рады стать первыми пользователями рабочих соцсетей и корпоративных порталов. На самом дел, миллениалам трудно свыкнуться с мыслью, что «социальные» инструменты можно использовать для работы

2. Борьба с «нерабочими» разговорами. Сотрудники, как правило, не хотят делиться сведениями о своей личной жизни в рабочих сетях. Многие компании даже прямо запрещают обсуждать нерабочие темы на внутренних сайтах. Однако работать с корпоративными соцсетями людей часто мотивирует интерес к чужой личной жизни. Это верно для всех возрастов и должностей. Хотя неформальное общение на работе очень ценно, существует парадокс: то, что привлекает сотрудников к корпоративным социальным платформам, может одновременно отталкивать их. Люди боятся, что общение в них будет считаться пустой тратой времени — ведь многие менеджеры считают, что от «болтовни» страдает производительность. Но чтобы внутренние соцсети оправдывали ожидания, в них должны поддерживаться и личные, и рабочие разговоры.

3. Недооценка возможности для обучения. Сотрудники получают прямое знание, наблюдая за тем, как коллеги обсуждают решение проблем. Наблюдая за разговорами коллег, сотрудники собирают незначительные крупицы информации, кажущейся бесполезной. Но в конце концов это позволяет им сформировать достаточно полную картину того, кто обладает нужными знаниями и связями. Если при внедрении внутренних корпоративных порталов, руководители не объясняют их значимость для обмена знаниями и получения навыков, сотрудники могут упустить их потенциал или даже отказаться от них.

4. Опора на неверные данные. Выводя общение сотрудников «на поверхность», внутренние корпоративные порталы упрощают взаимодействие. Но не все, что окажется на виду, будет важным или полезным. Иногда контент заставляет людей обращать внимание на неверные данные — и руководствоваться ими. Самая заметная информация воспринимается как наиболее важная. Тех сотрудников, чей вклад и сильные стороны не отражались в публикациях и сообщениях, игнорируют и недооценивают — и компания не получала от них пользу.

Внедрение корпоративных порталов при цифровизации коммуникаций с персоналом.

Социальные платформы приносят наибольшую пользу, когда сотрудники узнают об идеях и находках коллег — особенно тех, с кем обычно не контактируют. Проблема, однако, заключается в сложности восприятия контента из разных отделов, решающих разные и на первый взгляд не связанные между собой задачи. Поэтому организации зачастую внедряют обособленные порталы внутри каждого отдела. Но если общение происходит в изолированных группах, потенциал соцсетей не раскрывается в полной мере.

Поставив цели и разработав план внедрения корпоративных порталов, необходимо донести информацию до сотрудников посредством внутренних маркетинговых кампаний, обращений руководства, индивидуальных и групповых занятий.

Выделяют следующие 3 этапа цифровизации процесса коммуникаций:

1. Повышение осведомленности персонала о корпоративном портале.

Во-первых, организация должна поощрять дружеское общение, даже если оно не имеет отношения к работе. Следуя этому правилу, люди налаживают неожиданное, но плодотворное сотрудничество внутри организации.

Во-вторых, организация должна периодически напоминать людям, как важно подмечать незначительные (на первый взгляд) факты о других. Например, сотруднику может быть не интересно, что его коллега участвует в определенном научном проекте, но ему стоит запомнить этот факт — такое знание может пригодиться позднее. Из таких крупиц информации складывается картина работы организации.

2. Регламентация правил поведения.

Задумываясь о поведении сотрудников во внутренних социальных платформах, руководители испытывают опасения по поводу излишней неформальности общения, возможной утечки конфиденциальной информации и непреднамеренного нарушения внешних регулирующих норм. Риски, связанные с конфиденциальностью и соблюдением норм, требуют серьезного подхода, включая управление доступом к контенту. Не все разговоры должны вестись у всех на виду. Руководители должны четко понимать, какая информация не должна попадать в общий доступ (например, номера счетов или финансовые прогнозы), а какую могут видеть все сотрудники.

3. Руководство должно подавать пример.

Подчиненные следуют примеру лидеров. Если руководство не пользуется внутренними корпоративными порталами, то не станут и другие сотрудники. А если лидеры будут публиковать лишь формальные оповещения об изменениях политики организации или кадрового состава (как это часто бывает), работники сочтут платформу очередной «доской объявлений». А это значит, что компания не достигнет цели, ради которой внедряла этот инструмент. Как и в случае с любой инициативой, требующей культурных изменений, руководители обязаны продемонстрировать желаемую модель поведения. Обнаружив хорошую идею на корпоративном портале организации, руководитель должен публично похвалить предложившего ее сотрудника. А если люди беседуют о чем-то не связанном с работой, ему стоит проявить интерес к разговору.

Полезные ссылки:

Корпоративный портал Корпоративные порталы (tadviser.ru)

2.2. Цифровизация процессов найма и отбора персонала

При рассмотрении цифровизации данного процесса необходимо определиться, на каких этапах воронки подбора возможна цифровизация и необходимо внедрение информационных систем.

В цифровизации данного аспекта работы с персоналом следует выделить следующие основные направления:

1. Цифровизация всего процесса ведения кандидатов посредством внедрения информационной системы.

2. Цифровизация отдельных этапов воронки подбора.

Существующие IT решения по цифровизация всего процесса ведения кандидатов позволяют в большей степени регламентировать процесс подбора и повысить его эффективность. Какие задачи должна решать информационная система при подборе персонала? Исследование портала SuperJob дает следующий результат:

Таким образом, наиболее востребован следующий функционал: чаще всего информационные системы при подборе персонала используются для хранения резюме кандидатов (80 %), для организации работы над конкретной вакансией (72 %) и для коммуникации с кандидатами (62 %); в информационных системах при подборе персонала фиксируют отбор резюме (86 %), интервью (70 %) и телефонные звонки (59 %).

Современные информационные решения для уровней воронки подбора.

В современном мире без цифровизации верхних этапов уже не обойтись. В случае с внутренним подбором помогают рассмотренные ранее корпоративные порталы. Для внешнего трафика кандидатов используются работные сайты. Несмотря на то, что № 1 в топе сайтов по поиску работы занимает hh.ru, нельзя отвергать и прочие источники и даже социальные платформы, такие как Telegram.

Современные информационные решения для уровней воронки подбора с использованием искусственного интеллекта.

Современные HR-роботы сейчас прекрасно справляются с рутинными задачами кадровиков: проводят собеседования, ведут учет персонала и даже прогнозируют поведение сотрудников. И натолкнуться на них при поиске работы легко можно