Марина Шермет - Управление изменениями Страница 9

Рис. 6. Этапы старения и смерть организации

Таблица 1

Характерные черты растущей и стареющей организации

Организации на этапе аристократизма:

• снижают ожидания роста;

• проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

• фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

• с подозрением относятся к изменениям;

• вознаграждают тех, кто делает то, что им велят делать;

• больше заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

• тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;

• больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

• требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

• держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «не гони волну»;

• внедряют лишь мелкие внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;

• представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

По мере продвижения по жизненному циклу цели организации меняются (рис. 7). На этапе аристократизма вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек «не высовывается» и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить повышение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

Аристократические организации не просто богаты наличностью. Они имеют ее в избытке. Если вы рассчитаете коэффициент Dan & Bradstreet для организаций этапов расцвета и аристократизма, то во втором случае он окажется выше. Аристократические организации консервативны и ликвидны. Их внутренние подразделения редко требуют инвестиций. Доминирующее настроение организационного благодушия подавляет агрессивные устремления отдельных индивидов. Люди редко выдвигают рискованные предложения. Свои денежные средства организации используют для обеспечения роста извне. Что они покупают, собираясь делать приобретения, обеспечивающие их рост? Не организации, находящиеся на этапе младенчества: «Они слишком молоды и ненадежны!» Не организации, находящиеся на этапе юности: «У них слишком много проблем!» Не организации, достигшие расцвета: «Они слишком дороги!» Обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа «давай-давай». Эти компании и их новые технологии на растущих рынках очень привлекательны для организаций-аристократов, а сами эти компании, уставшие от попыток самоорганизации и обеспечения роста за счет собственных ресурсов, обычно охотно принимают предложения. Они полагают, что организации-аристократы могут облегчить им жизнь, потому что они крупнее, богаче и лучше организованы.

Источник: [1].

Рис. 7. Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу

Что же происходит в действительности? Каждый раз, когда новое приобретение хочет сделать самостоятельное движение, оно должно представлять бюджет и бизнес-план в совет директоров. Поскольку совету директоров аристократической организации всегда требуется время для того, чтобы сделать все по правилам, то к моменту, когда намеченное действие получает одобрение, приобретенная компания, привыкшая все делать быстро, обнаруживает, что уже опоздала. Благоприятная возможность оказалась упущена.

Однако организации-аристократы не всегда выступают в роли покупателей. Имея большие денежные средства, они сами являются привлекательными объектами поглощения. А какая же компания может захотеть поглотить аристократическую организацию? Опять же – находящаяся на этапе «давай-давай». Безудержно стремящаяся к росту и самоуверенно переоценивающая свои способности, она обладает безмерным аппетитом.

Но в обоих случаях счастливый брак сохранить трудно. Когда аристократаческая организация покупает компанию, достигшую этапа «давай-давай», то последняя начинает страдать от удушья. Что обеспечивало такой компании энтузиазм и энергичность, так это ее гибкость – способность к быстрому принятию решений. Когда компания на этапе «давай-давай» покупает аристократическую организацию, то она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации к этапу расцвета. Единственное, что остается, – обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры компании, достигшей этапа «давай-давай», инициируют внезапные резкие изменения, способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая организация очень стара, а компания, достигшая этапа «давай-давай», не может быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая компания начинает поглощать все больше и больше времени ее руководителей, что ставит под угрозу существование обеих организаций.

Иногда богатая наличностью аристократическая организация сливается с другой аристократической организацией. В таком случае проблем возникает еще больше. Недавние исследования показывают, что, как правило, добиться ожидаемой синергии не удается никому. В этом нет ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с возникающими при этом проблемами.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется салем-сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Основные силы менеджеров уходят на политические игры.

Компании, достигшие этапа салем-сити, имеют следующие характерные признаки:

• люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения; проблемы персонифицируются;

• вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

• организацию охватывает всеобщая паранойя;

• в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Если организация на этапе аристократизма продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус-кво, то ее искусственные попытки исправления ситуации – например, с помощью необоснованных повышений цен – приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм.

Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. Подобно первобытным племенам, страдающим от продолжительной засухи или голода, работники организации хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву: самую красивую девушку, самого искусного воина, самого отборного животного. Какой же будет эта жертва? Менеджмент готов пожертвовать самым ценным, что у него есть: остатками своей креативности. Компания увольняет главу службы маркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на том рынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улице оказываются разработчик стратегии компании и ее главный инженер. Увольняют их со следующими комментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты, технологии и реклама устарели».

Работники какого типа остаются в организации в такой протекционистской среде? Разумеется, администраторы! Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаются и численно растут. Так как от них требуется только осуществление управления, то компания превращается во вполне законченную бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она не проявляет никакого интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей покупателей.