Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень - Линдер Кани Страница 22

только операциями, но и продажами. Ему также присвоили новое звание: исполнительный вице-президент по глобальным продажам и операциям. В 2004 году Джобс назначил Кука главой аппаратного отдела Macintosh, а в 2005 году последовало еще одно крупное повышение — до уровня главного операционного директора[250]. «Тим занимается этой работой уже более двух лет, и нам давно пора официально признать это, оформив повышение, — сказал тогда Джобс. — Мы с Тимом работаем вместе семь с лишним лет, и я надеюсь на еще более тесное сотрудничество, чтобы Apple в предстоящие годы достигла высочайших целей»[251].

Этими повышениями Стив Джобс готовил Кука себе в преемники. В Apple все, за исключением Тима Кука и самого Джобса, были узкими специалистами. Это функциональная организация, и ее сотрудники занимаются конкретными областями: криптографическим программированием, промышленным дизайном, разработкой антенн. Кук изначально тоже специализировался на операционной деятельности. Стив Джобс был единственным человеком, не имевшим узкой специализации, пока он не вытащил Кука из операций и не расширил круг его обязанностей. Повышая Кука в 2002 году до вице-президента по продажам, а затем до главы крупнейшего на тот момент аппаратного отдела — отдела Mac, Джобс готовил его к работе в различных сферах бизнеса. Дальше Кука ждала практика на посту CEO и кульминация — официальное назначение в 2005 году главным операционным директором, правой рукой Джобса.

Кук брал на себя гораздо больше обязанностей, чем типичный главный операционный директор корпорации. В Apple нет единого операционного отдела: под этим термином подразумевают несколько коллективов, которые занимаются производством, дистрибуцией и услугами. Самая многочисленная и многофункциональная группа отвечает за цепочку поставок: она управляет обширной деятельностью Apple в сфере контрактного производства.

В этой группе есть много меньших по размеру команд, которые занимаются различными аспектами производственного процесса. Среди них есть команда технологического проектирования, которая заботится о том, чтобы предложенные проекты продуктов можно было реально воплотить в жизнь. В нее входят, в том числе, инженеры по организации производства, технологи и инженеры по контролю качества. Есть также команда выпуска, которая отвечает за качество готовой продукции и компонентов, сходящих с конвейера. Чтобы предложение гарантированно удовлетворяло спрос, существует плановый отдел. Он прогнозирует продажи и помогает до мельчайших подробностей учесть ресурсы, необходимые для выполнения проектов: от объема бумаги из вторсырья для упаковки до количества требующихся модулей камер перед большим запуском iPhone.

Операционный отдел, наверное, самый большой в Apple, однако его размеры сложно оценить, так как компания не публикует организационных схем ни для общественности, ни для внутреннего пользования. Один бывший сотрудник, занимавшийся операциями, считает, что в этом отделе может работать от 30 до 40 тысяч человек, то есть подавляющее большинство из 50 тысяч работников Apple, которые трудятся в Купертино и его окрестностях. Как главный операционный директор, управляющий таким количеством людей, Кук имел огромное влияние на культуру всей компании.

Кук — менеджер

Хотя Джобс и Кук много лет работали вместе, это были люди очень разные — не только по поведению и темпераменту, но и по стилю управления. Джобс мог в лицо назвать (и называл) подрядчиков Apple «гребаными кастрированными идиотами»[252], если у тех не получалось обеспечить своевременную поставку микросхем. Он рвал и метал, унижал и оскорблял, обзывал людей придурками, которые ни на что не годятся.

Тактика Кука заметно отличалась, но приносила результаты. Он редко повышал голос, зато неустанно занимался проблемой и мог вымотать бесконечным потоком вопросов. «Он очень тихий руководитель, — говорит Джозвиак. — Не крикун, не любитель поорать. <…> Он крайне спокойный и уравновешенный, но проест тебе плешь своими вопросами, и лучше знать свое дело»[253]. Вопросы помогали Куку вникнуть в предмет и убедиться, что сотрудники знают, что делают. И это работало: персоналу приходилось всегда быть наготове и помнить об ответственности. Люди знали, что в любое время руководитель может их вызвать и попросить что-то пояснить. «Он задаст тебе десять вопросов, — говорит Стив Дойл, который пришел в операционный отдел Кука в декабре 1998 года. — Если ответишь правильно, он задаст еще десять. Через год он начнет задавать тебе девять вопросов. Но ошибись хоть в одном, и получишь двадцать вопросов, а потом тридцать»[254].

Кук требовал от своих людей детального знания предмета. «Все нервничали, когда шли к нему на совещания, — говорит человек, хорошо осведомленный о работе отдела Кука в то время. — Он спросит: “Что это за отклонение в строке 514 столбца D? В чем причина?” И если человек не знает подробностей, с него спустят шкуру прямо на совещании»[255]. Один из менеджеров аппаратной группы Apple был шокирован, попав на совещание, которое вел Кук. В какой-то момент рядовой сотрудник привел показатель, который Кук посчитал неверным. «У вас здесь ошибка, — заявил Кук. — Убирайтесь»[256].

Как главный операционный директор, Кук ожидал от своих подчиненных трудолюбия, активности и внимания к мелочам. Примеру Кука последовали и другие менеджеры и применили к собственным сотрудникам его принципы руководства. Хелен Ван, бывший менеджер по глобальному снабжению, рассказывает, что многие старшие операционные менеджеры, как и Кук, внимательно относились к деталям и превосходно чувствовали цифры. Она много раз видела, как старшие руководители запоминают целые листы данных и находят неприметные ячейки с отклонениями. У них была сверхъестественная способность обнаруживать ошибки в огромном море данных. Управленцы часто запоминали числа, и, если что-то менялось, на следующих совещаниях могли спросить об этом у менеджера по снабжению. По словам Ван, менеджеры переняли и привычку Кука задавать множество вопросов. «Им необходимо знать, понимаете ли вы проблему», и «если вы не ориентированы на детали, вы вряд ли выживете в этой компании». «Кук, безусловно, создал много процессов, которые развивают умение думать о проблеме, а также повлиял на культуру и стандарты компании, — добавляет Ван. — Вы постоянно слышите: “У нас это делают вот так”, и я думаю, Кук либо сформировал такой подход, либо повлиял на него. Это наш образ мыслей, наш стиль работы»[257].

Несмотря на подчеркнутое внимание к деталям и решению проблем, Кук доверял своим сотрудникам и побуждал их действовать самостоятельно. По словам Ван, он распространил философию «мы можем»: «возможно все, давайте постараемся, давайте подойдем творчески, давайте попробуем решить вопрос, ведь мы можем это сделать. <…> Руководители постоянно напоминают нам о креативности: “Как бы вы решили эту проблему?”»[258] Ван отмечает, что, несмотря на молодость (ей было тогда немного за тридцать), она чувствовала доверие менеджеров — и к себе, и к другим членам коллектива. Менеджеры позволяли действовать самостоятельно и не вмешивались по мелочам.

«Директора старшего уровня вдохновляют людей, — продолжает она. — Даже если