Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер Страница 25

Были и другие, более существенные отличия, чем обязанность носить фирменную одежду. Вся корпоративная культура строилась по другим принципам. Том и Дэн были открытыми и доступными для общения боссами. Если у сотрудников возникали какие-то проблемы, то они всегда могли к ним обратиться за помощью. Если кому-то был нужен совет, они давали его совершенно бескорыстно. Как бизнесмены, они были полностью сосредоточены на управлении расходами и увеличении доходов и окружали себя ответственными исполнителями, которые могли работать на них до конца своих дней при условии, что они придерживались тех же самых принципов. Они также являлись приверженцами децентрализованной корпоративной структуры. Если сотрудники не выходят за рамки бюджета и соблюдают нормы этикета, то можно быть уверенным в том, что Том и Дэн не станут лишать их возможности работать независимо. Кроме финансового директора и главы юридической службы, не существовало каких-либо иных сотрудников, занимавшихся поддержкой функционирования корпоративной структуры, отсутствовала система централизованной бюрократии и практически не наблюдалось какого-либо серьезного вмешательства в деятельность подразделений.

Disney был полной противоположностью. В первые же месяцы своего правления в компании Майкл и Фрэнк Уэллс создали главное структурное подразделение – департамент стратегического планирования. Его костяк составили агрессивные, хорошо образованные специалисты (все со степенью MBA, многие из них окончили Гарвард или Стэнфорд). Они были целиком и полностью погружены в анализ информации и обеспечивали Майкла всеми необходимыми данными и «инсайтами», благодаря чему тот чувствовал себя более уверенно при совершении любых действий, связанных с бизнесом компании, в то время как он сам принимал все творческие решения. Специалисты данного департамента обладали значительным влиянием на все остальные подразделения и не задумываясь этим пользовались, чего нельзя было сказать о топ-менеджерах, управляющих другими отделами Disney.

Я пришел в Disney примерно в середине 21-летнего периода нахождения Майкла на посту генерального директора компании. Он был одним из самых известных и успешных генеральных директоров в американском бизнесе, и его первые десять лет в этой должности были самыми запоминающимися. Он прилагал немало усилий для увеличения количества тематических парков-аттракционов и курортов Disney и реализовал гораздо более выгодную ценовую стратегию. Он запустил новое направление – тематические круизы, – которое было относительно небольшим по сравнению с другими бизнесами компании, но приносило при этом солидную прибыль. В конце 1980-х – начале 1990-х годов Disney Animation выпускала один хит за другим: «Русалочка» (The Little Mermaid), «Красавица и чудовище» (Beauty and the Beast), «Аладдин» (Aladdin), «Король Лев» (The Lion King), что привело к существенному росту бизнеса в сфере сопутствующих товаров Disney и, как следствие, доходов, поступающих от продаж в магазинах компании, лицензий, а также всех видов глобальной дистрибуции брендированной продукции. The Disney Channel, который они тогда запустили в Соединенных Штатах, быстро добился успеха, а Walt Disney Studios, снимающие игровое кино, выпустили серию коммерчески успешных хитов.

К тому моменту, как мы стали частью компании, прорехи становились все более заметны. Пустота, образовавшаяся в связи со смертью Фрэнка Уэллса, привела к ожесточенному противостоянию между Майклом и Джеффри Катценбергом, который приписывал себе основную часть успеха анимационной студии в первые 10 лет правления Майкла. Джеффри был возмущен тем, что Майкл не повысил его после смерти Фрэнка Уэллса. У Майкла, в свою очередь, вызывало негодование давление на него со стороны Джеффри. В 1994 году, вскоре после операции на сердце, Майкл заставил Джеффри уйти в отставку, что привело к открытой, очень ожесточенной и дорогостоящей юридической тяжбе. Вдобавок ко всему дела в анимационном подразделении Disney пришли в упадок. Следующие несколько лет были также отмечены чередой неудач, повлекших за собой большие расходы: «Геркулес» (Hercules), «Атлантида» (Atlantis), «Планета сокровищ» (Treasure Planet), «Фантазия 2000» (Fantasia 2000), «Братец медвежонок» (Brother Bear), «Не бей копытом» (Home on the Range) и «Цыпленок Цыпа» (Chicken Little). Кроме того, «Горбун из Нотр-Дама» (The Hunchback of Notre Dame), «Мулан» (Mulan), «Тарзан» (Tarzan), «Лило и Стич» (Lilo and Stitch) не смогли добиться даже близко такого же творческого или коммерческого успеха, как созданные в предыдущем десятилетии проекты. Следует отдать должное Майклу, что на тот момент ему хватило мудрости согласиться на сотрудничество с Pixar, в результате которого было создано несколько величайших в истории мультипликационных фильмов.

С самого начала команда Disney – в первую очередь ребята из так называемого департамента стратегического планирования – отнеслись к нам как к новым людям в компании. Дело не в том, что все, что они делали, было плохо, просто их действия были полной противоположностью того, к чему привыкли те, кто работал на Тома и Дэна. Это была абсолютно централизованная, ориентированная на процессы компания, и мы инстинктивно сопротивлялись местным принципам работы. К тому же у них не было опыта поглощения крупной корпорации, поэтому они не задумывались о том, как сделать это деликатнее. Разногласия, которые можно было бы уладить дипломатическим путем, разрешались часто авторитарным и требовательным тоном. Они вели себя так, будто мы должны были подчиниться их воле, поскольку они купили нас, а не наоборот. И многим бывшим сотрудникам Cap Cities это не нравилось. Я занимал достаточно высокую должность и поэтому был более защищен в данном отношении, но многие находившиеся на более низких позициях в компании очень сильно беспокоились о дальнейшей своей судьбе, и я потратил массу времени и сил, успокаивая их и отстаивая их необходимость перед покупателем.

У меня тоже возникли проблемы. Вскоре после сделки Disney отказался от всего нашего газетного бизнеса, причем задолго до того, как в отрасли наступил кризис. Но мы сохранили некоторые журналы, в том числе модный журнал W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянула в беседе со мной, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и первого инвестора в VH-1 и MTV, появилась идея создания «крутой версии Cosmopolitan» под названием Jane.

Я встретился с Джейн и мне очень понравилась ее идея, которая предоставляла нам возможность выйти на молодую, более интересную аудиторию. Я изучил бизнес-план, который показался мне достаточно реалистичным, и дал добро. Вскоре мне позвонил Том Стэггс,