Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер Страница 31

К концу 1999 года напряжение, связанное с единоличным управлением компанией, стало негативно сказываться и на Майкле. Он становился все более замкнутым и неуверенным в себе, более недоверчивым и критично настроенным по отношению к своему окружению. Он знал, что ему нужен человек, который бы помог ему справиться с этой нагрузкой. Кроме того, Майкл чувствовал давление со стороны совета директоров, который давал понять, что после 16 лет в кресле главы компании ему пора было бы задуматься о преемнике. Ему было нелегко это сделать. После неудачного опыта с назначением Овица Майкл осторожно относился к выбору кандидатуры на должность своего помощника. Он понимал, что так продолжаться уже не может, но в то же самое время не хотел заниматься тяготившими его вопросами разделения ответственности, совместного принятия решений и необходимости вовлечения кого-то еще в те или иные дела.

Нежелание Майкла назначать себе помощника негативно отражалось на всей компании. Было ясно, что ему нужна правая рука, и так как он никого не брал на это место, многие стремились заполнить этот пробел самостоятельно. Сэнди Литвак, наш главный юрисконсульт, получил повышение и занял должность заместителя председателя, после чего стал считать себя де-факто операционным директором. Департамент стратегического планирования, которым теперь руководил Питер Мерфи (однофамилец своего предшественника – Ларри Мерфи), больше участвовал в принятии оперативных решений, чем в вопросах рассмотрения долгосрочной стратегии. Происходило нечто похожее на захват власти и стирание границ и зон ответственности, что деструктивно сказывалось на моральном состоянии компании.

В течение нескольких месяцев Майкл относился ко мне то тепло, то холодно. Иногда он даже демонстрировал определенную зависимость от меня, и тогда я думал, что он назначит меня главным операционным директором компании, и это лишь вопрос времени. Затем он вновь дистанцировался и держал меня на расстоянии, я снова чувствовал неуверенность относительно своего будущего. В августе 1999 года я взял свой первый двухнедельный отпуск и арендовал дом на Мартас-Виньярд для нас с Уиллоу и нашего почти 2-летнего сына Макса. Том Мерфи позвонил мне в первый же вечер отпуска. Накануне он встречался за ужином в Лос-Анджелесе с Майклом и несколькими членами совета директоров Disney, и во время обсуждения преемника Майкл сказал, что я никогда не займу его место. Том, по его словам, ужаснулся такому заявлению, с учетом того, что несколькими годами ранее при слиянии компаний Майкл говорил о такой возможности. «Приятель, – сказал он мне тогда, – мне неприятно сообщать тебе плохие новости, но тебе нужно уйти из Disney. Майкл не верит в тебя и уже сказал совету директоров, что ты не сможешь быть его преемником. Тебе следует все бросить».

Я был подавлен. В течение последних нескольких лет я постоянно находился в состоянии фрустрации и стресса, связанного с тем, что моим непосредственным боссом был Майкл Овиц. Я невероятно много работал, чтобы интегрировать ABC в Disney, обеспечивал уважительное отношение к моим сотрудникам и признание их ценности, а также делал все, чтобы процесс слияния прошел безболезненно, о чем со стороны Disney никто даже и не задумывался. Я спроектировал и создал целую международную структуру для компании, руководство которой требовало от меня частых и длительных разлук с семьей из-за большого количества командировок в течение года. Несмотря на все это, я всегда был на стороне Майкла и проявлял лояльность. И вот, как 25 лет назад, я снова слышу слова моего первого босса, сказанные в 1975 году: «Я не могу продвинуть тебя по службе».

Я сказал Тому, что не стану уходить. В конце года мне полагалась премия, от которой я не собирался отказываться. Если Майкл хочет меня уволить, пусть он мне скажет об этом в лицо. Я положил трубку и взял себя в руки.

Я решил не рассказывать Уиллоу об этом разговоре, пока мы были в отпуске. В то время она была успешной ведущей на CNN, соведущей часовой программы финансовых новостей «Мир финансов» (Moneyline). Ее карьера стремительно развивалась, но работа была напряженной, и помимо профессиональных требований, предъявляемых к ней, она каким-то образом находила время и силы, чтобы оставаться отличной матерью для Макса. Ей нужно было отдохнуть, поэтому я решил не давать волю эмоциям, пока мы не вернулись домой в Нью-Йорк.

После чего я стал ждать подходящего момента. В сентябре я находился в штаб-квартире в Бербанке, когда Майкл попросил меня о встрече. Я был уверен, что это конец, и вошел в его кабинет, готовясь к предстоящему удару. Я сел напротив него и стал ждать. «Как думаешь, ты готов насовсем переехать в Лос-Анджелес, чтобы помогать мне управлять компанией?» – спросил он.

Мне потребовалось время, чтобы осмыслить его слова. Я был немного ошарашен, затем почувствовал облегчение и в итоге – неуверенность в том, что я могу ему доверять. «Майкл, – наконец сказал я, – ты хоть представляешь, насколько ты непоследователен в своих поступках по отношению ко мне?» Он предлагал мне перевезти семью в Калифорнию, а Уиллоу – бросить блестящую работу менее чем через четыре недели после того, как заявил на встрече, что я никогда не стану его преемником. «Я бы хотел, чтобы ты объяснил наконец, что происходит», – сказал я.

Его реакция была более искренней, чем я ожидал. Он сказал, что не был уверен в том, что я захочу вернуться в Лос-Анджелес, и в этом была загвоздка. Однако более серьезной проблемой было то, что, если бы он сказал, что хочет назначить меня главным операционным директором, то получил бы в моем лице «конкурента». Я предположил, что он имел в виду то, что у совета директоров могла бы появиться поддержка в моем лице, если бы они захотели сместить Майкла с его должности, но я не был уверен.

«Майкл, – ответил я, – у меня нет намерения копать под тебя, чтобы занять твое кресло, или делать что-то, направленное против тебя». Я признался, что хотел бы иметь возможность когда-нибудь встать во главе компании, но не жду,