Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер Страница 36

посещаемости парков; 4) «восприятие компании всеми нашими акционерами как хищной, бездушной и всегда ищущей «быстрых денег», а не долгосрочной выгоды, что ведет к потере общественного доверия»; 5) утечка «креативных мозгов» из компании вследствие плохого управления и низкого морального духа; 6) неспособность построить хорошие отношения с партнерами Disney, в частности с Pixar; и 7) «ваш постоянный отказ разработать четкий план преемственности». В заключение Рой написал: «Майкл, я искренне считаю, что уходить следует Вам, а не мне. Соответственно, я еще раз призываю Вас подать в отставку и покинуть компанию».

Некоторые претензии Роя имели под собой основание, но многие из них были вне контекста. Но и это было не важно. Мы все понимали, что находимся сейчас в очень сложной ситуации, и потому начали разрабатывать стратегию на случай неизбежного скандала в СМИ.

Это письмо было лишь началом. Вскоре Рой и Стэнли запустили кампанию «Спасем Disney». В течение следующих трех месяцев, предшествовавших годовому собранию акционеров в Филадельфии в марте 2004 года, при каждой возможности они публично критиковали Майкла. Они делали все, чтобы настроить против него других членов совета. Они создали веб-сайт «Спасем Disney» и агрессивно убеждали акционеров компании «воздержаться» от голосования на предстоящем собрании и исключить Майкла из состава совета директоров. (Если вы – акционер компании, у вас есть право голоса, и каждый год вы можете голосовать за отдельных членов совета директоров или воздержаться, что эквивалентно голосованию против.)

Пока происходила эта возня, давняя враждебность между Майклом и Стивом Джобсом наконец вышла из берегов. Disney пыталась продлить партнерское соглашение с Pixar о выпуске пяти фильмов, но Стив предложил новые условия сделки, которые оказались неприемлемыми.

Согласно им, Pixar будет отвечать за производство и сохранит за собой все права на сиквелы, а Disney останется партнером-дистрибутором. Майкл не пошел на это. Стив не делал каких-либо попыток встречных предложений. В разгар длительных переговоров перед выходом «В поисках Немо» (Finding Nemo) в прессу просочилась служебная записка, которую Майкл написал совету директоров. В записке Майкл говорил, что его не впечатлили ранние версии, которые он видел, и что Pixar ожидает «проверка реальностью» того, что, по его мнению, было демонстрацией их безосновательного высокомерия. Если прокат «Немо» провалится, это будет не так уж плохо, поскольку у Disney будет больше рычагов влияния при проведении переговоров.

Не было ничего, что Стив воспринял бы в штыки так сильно, чем кто-то, пытающийся на него давить. В таком случае он просто слетал с катушек. Майкл тоже был на грани из-за того, что он воспринимал решения Pixar как издевательство над ним и компанией, и этот дуэт делал и без того сложный переговорный процесс почти невозможным. В какой-то момент Стив сослался на череду «досадных провалов» Disney Animation, а затем, в январе 2004 года, лично заявил, что никогда больше не будет иметь дело с Disney. «После десяти месяцев попыток заключить контракт мы решили двигаться дальше, – сказал он. – Жаль, что Disney не будет участвовать в будущих успехах Pixar». Майкл ответил, что это не имеет значения, и мы можем сделать сиквелы всех выпущенных нами с Pixar фильмов, и они не могут нам помешать. Тут подключились Рой и Стэнли и подлили масла в огонь, опубликовав заявление, в котором утверждали, что Майкл потерял контроль над компанией: «Более года назад мы предупреждали совет директоров Disney о том, что, по нашему мнению, Майкл Эйснер неэффективно управляет партнерскими отношениями с Pixar, и выражали обеспокоенность по поводу того, что эти отношения находятся под угрозой».

На самом деле Майкл был прав, отвергнув условия Стива. Было бы безответственно с финансовой точки зрения заключить предложенный тем контракт. Цена для Disney была слишком высока, а выгода слишком мала. Но общественное мнение, взбудораженное новостями о провалившихся переговорах и разногласиях со Стивом Джобсом, сходилось на том, что Майкл сильно облажался, и это стало для него сильным ударом.

Пару недель спустя мы созвали конференцию для инвесторов в Орландо. План состоял в том, чтобы успокоить отраслевых аналитиков относительно будущего компании и минимизировать полученный ущерб. В тот же день были опубликованы наши отчеты о прибыли за первый квартал, и цифры вполне впечатляли. «В поисках Немо» и «Пираты Карибского моря» (Pirates of the Caribbean), вышедшие в мае и июне предыдущего года, собрали огромную кассу, и в целом наши доходы выросли на 19 %. Это был первый просвет, увиденный нами за долгое время, и мы с нетерпением ждали возможности доказать, что мы снова на коне.

Дела, однако, складывались иначе. Прохладным пасмурным флоридским утром я вышел из гостиничного номера в районе 7:00 и направился на конференцию, когда мне позвонила Зения Муха, наш директор по коммуникациям. Зения часто бывала категорична; но в данном случае сказать «категорична» было бы преуменьшением. «Comcast озверел! – крикнула она в телефон. – Дуй в номер Майкла сейчас же!»

Comcast был крупнейшим оператором кабельного телевидения в стране, но Брайан Робертс, их генеральный директор, знал, что обладание Disney принесло бы с собой огромные изменения. Это позволило бы им объединить контент Disney с масштабным охватом кабельной сети, что стало бы мощным сочетанием. (Их особенно интересовал ESPN, который в то время был самым дорогим каналом на кабельном телевидении.)

Несколькими днями ранее Брайан позвонил Майклу и сделал предложение о покупке Disney. Майкл ответил, что не собирается участвовать в переговорах, но, если он захочет сделать официальное предложение, совет директоров будет обязан его рассмотреть. «Но мы не продаемся!» – сказал Майкл. Это привело к враждебной, несогласованной публичной оферте совету директоров и акционерам Disney о приобретении компании за 64 млрд долларов США, которые будут оплачены акциями Comcast. (За каждую принадлежащую им акцию Disney акционеры получили бы 0,78 акции Comcast.)

Войдя в номер Майкла, первое, что я услышал, были голоса Брайана Робертса и президента Comcast Стива Берка, дававших комментарии в прямом эфире CNBC. Я хорошо знал Стива. Он работал на меня два года, с 1996-го по 1998-й, а до того – десять лет на Disney, и последнее назначение его было в парижском Disneyland. Когда Майкл заменил его там и вернул в Нью-Йорк, Стив пришел работать ко мне в ABC. Он был старшим сыном моего бывшего босса Дэна Берка, которого я глубоко уважал и