А. Чернавский - Заря над бухтой Страница 15

Тут следовало бы оговориться. Строители производственно-диспетчерского отдела абсолютно никакого отношения к зданиям и сооружениям не имеют. Профессия их по названию вроде и сродни, скажем, штукатурам, плотникам, но обязанности у них совершенно иные. Призваны они организовывать ремонт судов, контролировать качество работ, составлять графики, поддерживать связь с заказчиком. Короче, корабль принимают и сдают. Специалисты эти должны быть с широким производственным кругозором, так оказать, эрудитами в судоремонте. Ведь за каждым из них закреплено по несколько судов. Строителей на верфи не так уж и много — всего 26 человек.

Между тем Лозинский продолжает:

— Начнем с «Узбекистана».

Из-за стола приподнимается строитель Аулов.

— Судно, как известно, сдаточное. А недоделок еще многовато. Течь в танке, сварщики что-то медлят. Видимо, на оставшиеся до конца месяца дни надо ввести для «Узбекистана» спецграфик. Работать нужно в 2–3 смены.

— «Эворон»!

— Все зависит от слесарно-монтажного цеха.

— Сделаем сегодня же, — слышится голос начальника, — но ДОЦ должен к обеду закончить изоляцию.

— «Боцман»!

— По графику завтра надо крутить швартовые. Однако главный двигатель запускать нельзя.

— А в чем дело?

— Недостает рабочих, особенно дизелистов.

— Снимите с других участков и направьте сюда.

Зал снова облетают знакомые всем позывные: «Географ», «Петр Ильичев», «Мерланг». За ними стоят суда самых различных типов — БМРТ, СРТ, плашкоуты, СРТМ. Все ждут своей очереди. Отвечают кратко, по сути дела. Но бывает, что кое-кто и разговорится, тогда сразу реплики: «Давай без воды», «Завел философию». Это и понятно: люди дорожат временем. Обычно в диспетчерской присутствуют десятки людей. Значит, столько и мнений может быть, позиций. Следовательно, оперативкой надо управлять четко, не отвлекаясь по пустякам.

Заводскую диспетчерскую можно сравнить с зеркалом, где находит отражение весь завод, со всеми его людьми и делами. Здесь четко просматривается главная особенность нашего производственного демократизма: каждый имеет право на свое мнение, свою позицию, и к голосу его прислушиваются. Руководители высокого ранга авторитетом не давят, считаются с каждым предложением. Слева от директора за столом всегда сидит кто-либо из протоколистов, которым он то и дело говорит: «Это на заметку возьмите. А это — на контроль». Словом, так или иначе все тут участвуют в коллективном управлении.

Завод — механизм сложный. Порой отдельные детали выходят из строя. А он действует. Не по вине верфи срывается график, снабженцы задерживают поставки листовой стали, проката, «Камчатлес» недодал «кругляка». Однако ж к концу месяца все становится на свое место, и план по всем показателям оказывается выполненным, а то и перевыполненным. Для непосвященных это всегда остается тайной. Командиры производства, особенно люди, умудренные опытом, улавливают в эти трудные периоды те самые нюансы, которые помогают распутывать сложный производственный клубок.

Короче говоря, все сделают для того, чтобы завод не сбился с ритма.

Диспетчерская между тем продолжается. Следуют уточнения, наметки, просьбы. Небольшая перепалка между механомонтажным цехом и техническим отделом. У трубопроводчиков — свое, у корпусников — тоже. Почему не выполняет некоторые заявки отдел снабжения? До каких пор суда будут задерживать представление ремонтных ведомостей? Одним словом, пульс производства бьется здесь, на диспетчерской. Тут концентрируется вся жизнь завода, выявляются плюсы и минусы, дела и мысли большого коллектива.

В толковом словаре слову «рационализаторы» дается следующее определение: «Передовые работники, занимающиеся рационализацией производства, производственных процессов». На судоверфи такие люди появились еще тогда, когда закладывались ее корпуса. Но спустя сорок лет весьма трудно назвать имя первого заводского рационализатора. Как выяснилось, отчеты о рационализаторской деятельности, особенно о первоначальном периоде, не сохранились. А те, что дошли до нас, так это в основном безымянные справки со скупыми цифрами. Столько-то подано, столько-то внедрено, таков-то экономический эффект. Мы же искали имена конкретные. Ведь был же кто-то первым? Возможно, это тот самый Алексей Симонов, который еще в тридцать пятом году из нескольких бревен сконструировал любопытную «стрелу» для подъема тяжелых строительных конструкций. Она заменяла кран. Кое-кто из старожилов утверждает, что первая такая конструкция с помощью незатейливого симоновского приспособления была поднята на кузнечный корпус. Или вот столяр Зюкин, слывший смекалистым и находчивым мастером. При изготовлении обычных оконных рам он придумал простую вещь: шаблон для разметки. Применив его в своем звене, Зюкин добился отменного результата. 18 окон и переплетов он разметил за три часа, тогда как раньше эта работа требовала 4-х дней.

В числе зачинателей рационализации значится и имя начальника цеха Богемского. Когда на верфи начали строить «жучки», он для их быстрейшей сборки предложил применить оригинальный стапель-кондуктор. Тем самым производительность труда поднялась в несколько раз. Сохранились и еще кое-какие факты. Но они, к сожалению, не дают нам достаточно ясного представления о рационализаторском движении в первые годы существования завода. Правда, к сороковому году положение несколько проясняется, «…подано 70 предложений, отклонено — 31, внедрено — 19. Остальные оставлены для дальнейшего обсуждения». Эти цифры из годового отчета. Они подтверждают, что пульс рационализаторский все-таки бился.

Учащенным он стал особенно в период войны, который дал мощный толчок техническому творчеству. Это и понятно. Заказов поступало много, все срочные, зачастую незнакомые. Вот и приходилось искать, совершенствоваться, приспосабливаться. Тот же, к примеру, газосварщик кузнечного цеха В. Дубровин, на двух только заказах умудрился сэкономить 117 тысяч рублей! А достиг он этого за счет своего предложения, которое усовершенствовало технологию наплавки бронзовых подшипников. Механик А. Луговой и слесарь К. Суетин сконструировали специальные станки для доводки топливной аппаратуры и для нанесения делений на метрические линейки. Когда подсчитали — опять сэкономленные тысячи. Многие рацпредложения помогли тогда улучшить плавку чугуна и бронзы, сварку чугунных деталей, покраску судов.

А вот послевоенное десятилетие — это период, можно сказать, замедленного движения. Уровень рационализации невысок. Причины тут и объективные, и субъективные: большая текучесть кадров, слабое руководство, отсутствие должного отношения к рационализаторской работе. Приехавший в 1956 году новый директор Потылицын засвидетельствовал: «Знакомлюсь с цехами. Сплошной ручной труд, примитивщина!»

Стали думать, как же поправить дело. Вновь назначенный директор сам по духу и складу был рационализатором. Как и в молодости, любил покопаться в новинках, поспорить и тем самым зажечь других. Другие руководители тоже подобрались с рационализаторской жилкой. Должное внимание стала уделять этому вопросу и партийная организация. Забота окупилась сторицей. В 1957 году на верфи было внедрено 181 рацпредложение.

В последующий период изменяется сама структура деятельности рационализаторов. Она стала носить плановый характер, цеха получают определенное задание, разрабатываются новинки. Шире становится пропаганда, обмен опытом. В цехах появляются уполномоченные по рационализации из числа инженерно-технических работников, организуются комплексные бригады рационализаторов. Зародились они на заводе во второй половине 60-х годов. Цель их создания — ускорить окончательную техническую доработку и внедрить ценное предложение. Ибо одному новатору, какой бы способностью он ни обладал, без консультаций и советов специалистов трудно решать ту или иную задачу. А в комплексную бригаду входила сразу целая группа авторов и соавторов. Им было легче преодолеть встречавшиеся трудности. Поэтому в заводском БРИЗе все больше стало фиксироваться коллективных рацпредложений, авторами которых являлись рабочие и инженеры. Например, эффективное новшество предложила комплексная бригада в составе старшего мастера слесарно-монтажного цеха т. Кокурятова, мастеров тт. Пигина, Пронькина, нормировщика т. Левина. Их установка однотрубной системы парового отопления на судах типа СРТР дала экономию в 28 тысяч рублей. Творческий подход к рационализации был характерен и для других комплексных бригад. Отсюда и такой резкий скачок: 1958 г. — 1480 поданных предложений. Внедренные 620 из них дали почти 300 тысяч рублей экономии. Именно тогда засияли такие «рационализаторские звезды», как С. Трифонов, Татьков, которым впоследствии будет присвоено звание «Заслуженный рационализатор РСФСР». Людей ищущих, с творческим огоньком, пытливых становится все больше и больше. Этому, безусловно, способствует развернувшееся в 60-е годы социалистическое соревнование за звание «Лучший рационализатор», «Лучшая творческая бригада», проведение различных конкурсов. Появляются новые имена: бригадир С. М. Сидляр, технолог А. К. Ермолаев, мастера трубопроводного цеха Е. А. Левин и Н. Я. Хромов, сварщики Л. И. Погорелов и М. П. Загорский. Каждый из них предложил немало усовершенствований и приспособлений, внедрение которых значительно облегчило труд судоремонтников и дало высокий экономический эффект.