Ян Кумминс - Shell шокирует мир Страница 35

Грязная история, в которую попала Shell, и ее неловкие попытки выкрутиться из нее, лишь ухудшившие ситуацию в Нигерии, были негативно восприняты многими аналитиками. В послевоенную эру, в основном в результате реализации идей и политики Джона Лаудона, компания заработала себе репутацию наиболее информированного, интернационального и дипломатичного знатока в области налаживания связей с местными чиновниками.

Уважаемый историк нефтедобывающей промышленности и комментатор Энтони Сэмпсон в своих книгах «Анатомия Великобритании» и «Семь сестер» подчеркивает, что Shell в 1950-1960-х гг. «развивалась политически» за счет вербовки и стимулирования местных служащих.

Одним из результатов этого подхода стало превращение компании в огромную и действительно многонациональную организацию, на которую работали приблизительно 200 тыс. человек в более чем 120 странах и которая к середине 1960-х гг. имела поразительный уровень дохода в 3,5 млрд фунтов в год. Обратной стороной медали стала быстрая, но не вполне безболезненная смерть имперских идеалов, которые Маркус Сэмюэль завещал Shell.

Одновременно с этим компания превратилась в бюрократического монстра; то, что было в ней большим, теперь стало просто огромным.

Внутренние изменения, которым Shell подвергалась непосредственно по окончании эпохи правления Детердинга, породили, по крайней мере, столько же проблем, сколько и решений. Учитывая причудливую структуру фирмы, возможности для путаницы, дублирования и приведения беспорядка в полный хаос были безграничны. Компания даже сумела выработать свой собственный язык, ставший причиной многочисленных насмешек, – язык Shell, в котором все запутанное всегда имело предпочтение перед ясным, а бесполезное – перед необходимым.

БОРЬБА СО ЗМЕЯМИ

В 1959 г. была сделана серьезная попытка справиться с проблемами управления, которая была расценена как умопомрачительно смелый шаг. Американские консультанты по вопросам управления McKinsey & Company были привлечены (в значительной степени по настоятельному требованию Джона Лаудона) для рассмотрения организационной структуры Shell.

Лаудон принадлежал к нефтяной аристократии. Его отец был председателем Royal Dutch, его дедушка – генерал-губернатором голландской Ост-Индии, а его дядя – министром иностранных дел. Имевший голландский титул баронета, английский рыцарь Лаудон свободно говорил на пяти языках и имел манеры дипломата.

Высокий, с вьющимися волосами, умный, учтивый, приятный и умеющий общаться с людьми, он представлял для Shell немалую ценность. В 1944 г., когда ему было 39 лет, его послали представлять интересы компании в Венесуэле, где он мог успешно использовать все свои таланты во время разработки первого соглашения о разделении прибыли в равных долях.

Как глава комитета управляющих Shell, Лаудон помогал специалистам из McKinsey & Company бороться со змеиными разветвлениями сумасшедшей структуры и организации компании. Девять месяцев спустя McKinsey произвела на свет секретный отчет, и почти все из содержащихся в нем рекомендаций были приняты. Что неудивительно, если учесть, что большинство из них совпадали с идеями самого Лаудона.

Самое серьезное из подобного рода исследований, когда-либо предпринятых в Великобритании, произвело некоторые заслуживающие внимания результаты. Новая компания, Shell International Chemical Company, была создана в Лондоне, чтобы управлять чрезвычайно расширившимся химическим направлением бизнеса Shell. Лондон и Гаага были собраны под одним организационным зонтиком, некоторые старшие менеджеры спокойно отправлены на пенсию, количество административных служащих было сокращено, а семи топ-менеджерам, составляющим управленческую верхушку, было предписано посвятить больше времени глобальным и меньше – ежедневным рутинным вопросам.

На более низком уровне эта административная реформа не вызывала ответной радости. Некоторые менеджеры среднего звена считали, что «упрощение» системы управления привело лишь к ее дальнейшему осложнению. Соответственно, они ничуть не удивились, когда четыре года спустя, находясь в окружении по-прежнему живых и прекрасно себя чувствующих старых проблем, Лаудон заказал McKinsey & Company очередной проект реформ в надежде, как он сказал, на «дальнейшие усовершенствования».

Честно говоря, наследство Лаудона представляло собой компанию, которая хоть и была далека от организационного совершенства, но не потеряла способности противостоять огненным бурям и землетрясениям, вызванным действиями OPEC (в результате которых рыночные цены на нефть взмывали к 40 долларам за баррель, чтобы затем упасть ниже уровня в 6 долларов), ближневосточными войнами, революциями в Ливии и Иране и свирепыми спорами с премьер-министром Великобритании Тэдом Хизом.

После того как Лаудон ушел в отставку, в компании еще долго оставалось нечто «лаудоновское», проявляющееся в документах Shell, таких как Прибыль и Принципы. Этот документ, опубликованный в 1998 г., был призван продемонстрировать, что между добычей нефти, охраной окружающей среды и открытостью информации не существует никакого принципиального конфликта, который мешал бы нефтяным компаниям получать значительную прибыль. Говорят, акционерам этот документ понравился. Однако, как мы увидим, он не смог предотвратить бедственную ситуацию в дельте Нигера, помочь людям, живущим рядом с нефтеперерабатывающими заводами Motiva в штате Техас, и порадовать экологов, считающих уменьшающееся количество серых китов у берегов Сахалина.

Но никакое количество PR-акций не могло замаскировать тот факт, что Shell контролировала лишь немногим более 20 % ближневосточной нефти. Компания, более чем когда-либо ранее, испытывала сырьевой голод.

Управляемая этим голодом, Shell стала все интенсивнее развивать новые технологии, позволяющие эксплуатировать относительно небольшие источники нефти, запертые в геологически труднодоступных местах.

Необходимость придания экономического смысла этим высокозатратным направлениям исследований – при ограниченном или вообще нулевом интересе к другим областям – обязывала компанию развивать то, что называется усовершенствованными методами восстановления нефтяных запасов и позволяет «выжимать слезу из камня», т. е. выкачивать имеющуюся нефть до последней капли.

СОБОРЫ В МОРЕ

Самые крупные технические и финансовые проекты компания осуществляла в близком Северном море.

Существование нефти и газа на морском дне было доказано в середине 1950-х гг. В своем совместном предприятии в 1959 г. Shell и Esso сделали важный шаг в этой области, открыв огромное газовое месторождение близ Гронингена в Голландии.

Кроме того, что данное месторождение было самым крупным в Европе, исключая Россию, – его запасы были эквивалентны более чем 1 млрд тонн угля, – близость к Северному морю и расширение геологической структуры за пределы береговой линии представляли особый интерес. Но лишь десять лет спустя, после того как Shell и Esso нашли газ в южной части Северного моря, компания Phillips Petroleum обнаружила запасы легкой нефти высшего качества в Экофиске.

В конце 1970 г. компания ВР в ходе острой конкурентной борьбы с Shell и Exxon обнаружила в районе Северного моря, между северо-восточным побережьем Шотландии и юго-западным побережьем Норвегии, огромное месторождение – Брент. Но одно дело – обнаружить запасы нефти и газа в Северном море, а достать эти сокровища, спрятанные глубоко в море, – совсем другая задача. Связанные с этим проблемы и финансовые риски были беспрецедентными.

Глубина Северного моря не представляла серьезной трудности, чего нельзя сказать о погодных условиях. По начальным расчетам Shell, нефтяные платформы должны были быть способны противостоять волнам высотой в 100 футов, гонимым ветрами со скоростью до 160 миль в час. Кроме того, здесь существовали мощные морские течения, наряду с обычными океанскими опасностями, такими как интенсивное транспортное судоходство и рыбный промысел в районах нефтедобычи, а также долгий штормовой сезон и густые туманы.

Все это было заложено в дизайне и конструкции платформ, (каждая из них была достаточно большой, чтобы затмить европейский собор), которые Shell и другие нефтяные компании, имеющие интересы в Северном море, начали проектировать в действительно героических масштабах. Это и впрямь были эпохальные проекты.

Некоторые идеи насчет того, чем было вызвано развитие в данном направлении, можно получить из «Настольной книги нефтяника» (The Petroleum Handbook), представляющей собой серьезный 700-страничный справочник, изданный компанией Shell для своих старших менеджеров:

Расположенные в районе нефтяных месторождений устья скважин, сеть трубопроводов, промышленное и вспомогательное оборудование могут занимать более 25 квадратных километров. Тот факт, что все необходимое оборудование должно быть втиснуто на морскую нефтяную платформу, не превышающую по размерам половину футбольного поля… требует применения новых подходов.