Дух времени. Введение в Третью мировую войну - Андрей Владимирович Курпатов Страница 42

В-третьих, ключевая характеристика платформ — это сила двухсторонних сетей, в которых решения в отношении одной группы потребителей и соответствующих продуктов могут значительно повлиять на другую группу клиентов и другую группу продуктов. Например, я могу не пользоваться сервисом «Кинопоиск» от «Яндекса», однако если я буду пользоваться «Яндекс. Такси», то мне предложат подписку «Яндекс. Плюс», и «Кинопоиск» будет предлагаться мне «даром», и это, возможно, побудит меня отказаться от Netflix или Okko.

В-четвёртых, платформы с двухсторонними сетями могут стать многосторонними, а роль перекрёстной эластичности только усилится. В качестве примера можно рассмотреть отношения iPhone и iTunes: в начале пути чем больше было продано iPhone, тем большее количество пользователей было у iTunes, и тем выгоднее музыкальным лейблам было сотрудничать с iTunes. Но теперь, когда есть много пользователей iPhone, тем более привлекательным он становится для того же Uber или, например, каких-то финансовых сервисов. Кстати, ровно по этому же правилу развиваются и такие платёжные системы, как Visa или Mastercard, которые работают сразу с несколькими участниками рынка — банками, эквайрингом, бизнесом, физическими лицами.

В-пятых, высокая стоимость переключения способна привязать меня к платформе. Если вернуться к тому же iTunes, то купленная у меня на нём музыка, собранные годами плейлисты делают мой переход с этого музыкального приложения в другое менее вероятным, при этом и от iPhone я, вероятно, тоже не откажусь, как, впрочем, и от Apple Pay…

В-шестых, с расширением платформ традиционные участники рынка в какой-то момент обнаруживают, что стали взаимозаменяемыми деталями, а возможности для роста и получения прибыли у них стало меньше. С такой проблемой столкнулись, например, многие продавцы товаров на маркетплейсах. Последние перестали гоняться за эксклюзивом (актуальный товар, который по договорённости производитель размещает только на одном маркетплейсе) и предоставлять поставщику специальные условия. Сам по себе огромный ассортимент товаров становится «сильнее», чем любой отдельно взятый «эксклюзив». Осталось чуть-чуть поработать с рекомендательными алгоритмами, и окажется, что ваш «эксклюзив» уже больше никому не нужен, о нём просто забыли — так что снижайте цену и будьте «как все».

В-седьмых, платформы способны быстро создавать новые бренды, которые легко теснят лидеров рынка. Amazon Джеффа Безоса выпускает под своим брендом, кажется, уже всё, что может продаваться онлайн: одежду, товары для детей, бытовую электронику, косметические товары и предметы личной гигиены, продукты (от колбасы до сдобы), товары для здоровья, сексуальные игрушки, всё для кухни, ювелирные изделия, часы, товары для газонов и сада, музыкальные инструменты, спортивные товары, инструменты, автомобильные товары, игрушки, игры, канцелярию. И это не считая, например, Amazon Studios — компании группы, которая производит фильмы, сериалы, телевизионные шоу, комиксы и т. д.

Стремление к монополизму у бизнеса, о котором так красочно Франклин Фоер рассказывает на примере IT-компаний, — явление универсальное. И всё, что происходило с мировой экономикой последние двадцать лет, было той самой системной монополизацией рынков в руках предельно ограниченного числа игроков.

Когда Марк Цукерберг покупал WhatsApp, в этой компании работало 70 человек, и она была полностью убыточной, что, впрочем, со временем не изменилось. Однако её оценка уже тогда составила 22 млрд долларов. Но деньги не имеют значения, когда речь идёт о расширении рынка, с одной стороны, пользовательской аудитории — с другой, и вероятности, что такой актив достанется конкуренту, — с третьей.

В итоге такая стратегия всё равно приводит к выигрышу. Вот всего лишь три игрока модного рынка:

• Бернар Орно — основной владелец LVMH (компании принадлежат 75 мировых брендов, в числе которых Louis Vuitton, Christian Dior, Celine, Kenzo, Givenchy, Sephora, Bulgari, Hublot, Tiffany & Co, Moët & Chandon, Dom Perignon, Hennessy и др.).

• Франсуа Пино — основатель и владелец французской группы Kering, которая включает такие культовые дома моды, как Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta Balenciaga, Alexander McQueen, Brioni и ещё десяток других.

• Амансио Ортега — основной владелец компании Inditex, которая объединяет бренды Zara, Pull & Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius и др.

В целом, одного Бернара Орно достаточно для того, чтобы до отказа набить самый привередливый из модных супермаркетов, а то и застроить несколько улиц модных столиц мира «разными» бутиками.

Примерно то же самое, но в сфере развлечений можно сказать, например, о компании Disney, которая славится своей страстью к покупкам конкурентов — вспомнить хотя бы Pixar Стива Джобса или Marvel Entertainment, которая ушла в 2009 году за смехотворные 4 млрд долларов[99]; за 4 же млрд кстати сказать, перешла в собственность Disney компания Джорджа Лукаса в 2011 году — все «Звёздные войны» с героями и прочими плюшками, включавшими франшизу на «Индиану Джонса».

Ну и последняя, фантастическая покупка: рекордный 71 млрд долларов Disney выложила за 21st Century Fox. Получив взамен, кроме всего прочего, франшизы на «Людей Икс», «Аватар», «Дэдпула», «Ледниковый период», «Планету обезьян», «Симпсонов», «Футураму», «Американскую историю ужасов», «Побег из тюрьмы», «Родину» и т. д., не считая безделушки в виде National Geographic.

Впрочем, и без покупок у Disney такое количество брендов и бизнесов, что на одно их перечисление ушла бы целая книга: парки аттракционов по всему миру, гостиницы, сувенирка, составляющая значительную часть доходов компании. Наконец, сотни телеканалов по всему миру, включая впечатляющий список спортивных каналов и развлекательных программ.

Аналогичные процессы консолидации профильных активов проходят буквально во всех областях — например, в автомобилестроении:

• Volkswagen Auto Group принадлежат Volkswagen, Skoda, Seat Audi, премиальные бренды — Bentley, Porsche, Lamborghini и Bugatti, а также грузовики MAN и Scania;

• Toyota — самый крупный владелец автомобильных брендов в Японии: Toyota, Subaru, Dihatsu, Scion, Hino и Lexus;

• Nissan и Renault, объединившись, образовали большой концерн — Dacia, Samsung Motors и АвтоВАЗ, кроме того к ним присоединилась Nissan, включая Infiniti и Datsun, и Mitsubishi Motors Company;

• General Motors владеет марками Buick, Cadillac, Chevrolet, Daewoo, GMC, Holden;

• Fiat собрала почти все итальянские марки — Alfa Romeo, Maserati, Ferrari и Lancia, а в 2014 присоединила к себе Chrysler, а вместе с ней и все её марки — Dodge, Jeep и RAM.

И разумеется, за этими объединениями стоят куда более серьёзные цели, нежели простое увеличение «модельного ряда». Прежде всего, это касается, конечно, создания электромобилей и автопилотов к ним, что не только является дорогим удовольствием, но и требует огромного количества данных, которые эти автомобильные супергиганты трудолюбиво собирают со своих «рабочих лошадок», беспрерывно катающихся по всему миру.

Джеффри Фаулер — автор статьи «Что ваша машина знает о вас? Мы взломали Chevrolet, чтобы это