Эксперт Эксперт - Эксперт № 11 (2013) Страница 6

Когда плановая экономика была демонтирована, эта система распалась на отдельные ячейки. Приватизация довершила ее разрушение: обломки ячеек порознь перешли в разные руки. Их судьба сложилась по-разному. Тяжелее всего пришлось отраслевым исследовательским и проектным институтам — большинству из них так и не нашлось места в рынке, и они сгинули. «Идеологи приватизации не рассматривали исследовательские и проектные институты как производителей чего-либо ценного. Поэтому многим из них не нашли сколько-нибудь заинтересованных хозяев. Не у дел остались, например, Гипроцветмет, проектный институт цветной металлургии; Гипромез, занимавшийся проектированием металлургических заводов, и так далее, — рассказывает Михаил Рогачев , директор Российского фонда технологического развития. — С другими обошлись не лучше. Вместо того чтобы приватизировать крупные институты целиком, вместе с опытно-промышленной базой, их отделения раздали разным компаниям: рука стала принадлежать Петрову, нога — Иванову, а голова — Сидорову. Это была большая ошибка приватизации! Многие проектно-технологические институты, которые могли дать начало серьезным инженерным компаниям, были уничтожены».

Николай Добринов, вице-президент Группы ИСТ

Строительные мощности тоже заметно помельчали. Крупные строительно-монтажные тресты исчезли. На рынке остались их обломки: разрозненные, сравнительно мелкие и не вполне квалифицированные игроки.

Таким образом, в большинстве отраслей новой российской экономики не осталось серьезных активов, на базе которых могли быть созданы крупные национальные игроки в сфере промышленного проектирования и строительства (исключения представляют естественные монополии — атомная энергетика, железнодорожное хозяйство и проч., но там хватает своих проблем). Последствия той «нарезки» будут сказываться еще долго: даже сейчас, по прошествии двух десятилетий, в России все еще ничтожно мало крупных профессиональных компаний, делающих бизнес на строительстве новых промышленных предприятий.

Несостоявшиеся инкубаторы

Крупные компании попытались пустить доставшиеся им при приватизации обломки советской системы в дело — они стали создавать на их основе маленькие доморощенные инжиниринги для собственных нужд. Однако появление подобных внутрикорпоративных структур никак не способствовало зарождению в стране самостоятельного квалифицированного бизнеса в сфере промышленного строительства. Скорее наоборот. Зато они здорово осложнили зарубежным инжиниринговым грандам захват российского рынка.

Первыми развал советской системы промышленного строительства почувствовали на себе те сырьевые компании, чьи бизнес-процессы предполагали регулярное сооружение новых объектов — для обустройства скважин, рудников, карьеров; для транспортировки, разделения и переработки добытых полезных ископаемых и т. д.

Петр Лямцев, вице-президент холдинга «Промстрой

Фото: Алексей Майшев

Проектировать и строить для них эти объекты в 1990-е было некому. О профессиональных отечественных игроках тогда еще никто не слышал. А зарубежные фирмы, которые как раз в это время активно пытались зайти на огромный неосвоенный российский рынок промышленного строительства, показали себя не с лучшей стороны. «Чтобы компенсировать потенциальные риски, на которые можно наткнуться при реализации проектов в России, зарубежные инжиниринговые фирмы добавляли к стоимости контракта, аналогичного западному, 20–50 процентов», — поясняет Сергей Мишин , независимый аналитик рынка, в прошлом директор департамента капстроительства «Сибура». При таких наценках зарубежные игроки еще и роняли хваленое западное качество. «Они быстро поняли, что в нюансах здесь никто особо не разбирается, а значит, можно халтурить и экономить. Они ставили на российские проекты самых слабых специалистов, ослабляли внутренний контроль и так далее, — говорит Мишин. — Поэтому услуги, оказанные одной и той же инжиниринговой фирмой клиенту, скажем, в Берлине и клиенту в Красноярске, по качеству отличались существенно».

Отсутствие адекватного предложения подвигло наших сырьевиков обзаводиться собственными инженерными мощностями. В конце 1990-х этот процесс стал массовым. ЮКОС, «Норникель», «ЛУКойл», «Транснефть», «Русал» и другие крупные корпорации выстраивали внутри себя исследовательские, проектные и строительные подразделения, дублировавшие функции профессиональных инжиниринговых фирм. Делали они это кто во что горазд. «Единой отработанной бизнес-модели у наших компаний не было. Каждая лепила из того, что было. В итоге фигурки у всех получились разные», — отмечает Сергей Мишин.

Преуспеть на этом поприще смогли единицы. Почему так вышло? Все дело в специфике инженерной деятельности — она требует особых подходов к управлению интеллектуальными активами и творческой частью персонала. Там, где ее пытаются развивать как придаток производственного бизнеса, ничего хорошего не выходит.

Михаил Полонский, президент холдинга «Промстрой

Фото: Алексей Майшев

В силу этой и ряда других причин крупные сырьевые компании так и не стали «инкубаторами» — они не смогли вырастить внутри себя будущих самостоятельных игроков рынка промышленного строительства, как того ожидали многие. В 2000-е сырьевики, стремясь избавиться от непрофильной деятельности, стали отпускать свои бывшие инженерные подразделения в самостоятельное плавание. Однако сформировавшиеся в неконкурентной среде «птенцы» не выросли в заметных участников открытого рынка.

Розы на помойке

Начало 2000-х можно принять за точку отсчета: в России начал наконец формироваться рынок промышленного строительства. Первыми излишки спроса на открытый рынок выплеснули сырьевики, в первую очередь нефтянка. После того как мировые цены на нефть скакнули с 25 до 100 с лишним долларов за баррель, у нефтяных компаний появились и средства, и потребность инвестировать в основные фонды уже всерьез. Вслед за сырьевиками активизировались химики, завязанные на переработку нефти и газа. Во второй половине десятилетия созрели машиностроители — им понадобились новые заводы с современными технологиями. На этот же период пришлась волна промышленных строек, инициированных работавшими на российском рынке иностранными производителями, которым после дефолта 1998 года стало выгодно создавать производства на территории России. У большинства этих и других потенциальных заказчиков не было собственных инженерных мощностей. Их спрос начал раскручивать открытый рынок промышленного проектирования и строительства.

Предложение соответствующих услуг к тому времени тоже появилось. Однако подрядчики, поставщики этих услуг, в основной своей массе были слишком мелкими. Взросление этих «мальков» идет уже второе десятилетие, но не успевает за растущими запросами потенциальных заказчиков. «В России сейчас большое количество малых инженерных компаний с персоналом от 10 до 100 человек. Они будут медленно эволюционировать. Лет за двадцать небольшой их части удастся нарастить кое-какие компетенции и увеличить персонал до 1000 человек. Эти компании смогут претендовать на сегмент небольших по масштабам проектов стоимостью от 100 до 300 миллионов рублей, — полагает Сергей Мишин. — Но прорваться в сегмент крупных проектов, от миллиарда рублей и выше, они вряд ли смогут. Им не хватит ресурсов для самостоятельного рывка».

Владимир Иванов, управляющий партнер компании «Спектрум»

Фото предоставлено компанией «Спектрум»

Относительно крупных компаний-подрядчиков в стране очень мало. Но и они, как правило, не обладают полным набором компетенций, присущих классическим инжиниринговым фирмам.

Мы решили абстрагироваться от размера и поискать среди этой разношерстной публики «правильных» игроков — профессиональных подрядчиков, имеющих четкие представления о том, как приобретать недостающие компетенции. Такие компании в стране, как выяснилось, есть, их отличает высокое качество услуг и характерные для цивилизованных рынков стандарты ведения бизнеса — в первую очередь умение трезво оценивать риски и готовность нести ответственность за результат. Это малочисленная, но наиболее квалифицированная прослойка подрядчиков на отечественном рынке.

Мы выбрали нескольких представителей этой прослойки, чтобы на их примере проследить различные сценарии становления бизнеса «правильных».

Сценарий первый. Группа Е4