Матвей Ганапольский - Самый лучший учебник журналистики. Кисло-сладкая книга о деньгах, тщеславии и президенте Страница 68

И вот, видимо, тогда начала формироваться способность выделять какие-то главные вещи, смотреть, что принципиально важное я должен сказать людям, чтобы они понимали ход внутриполитической коллизии в Пакистане, поскольку люди не понимали, что там происходит.

Потом я вернулся в Москву, окончил университет, поступил в аспирантуру, далее окончил аспирантуру и прошел весь путь: аспирант, ассистент, профессор, зав. кафедрой макроэкономического регулирования и планирования. Но понятно, что эта профессия была связана со способностью писать тексты, в том числе научные тексты. То есть для меня было нормой читать книги и оценивать каждый раз, когда читаешь книгу: хорошая это книга по экономике или плохая – это тоже, естественно, сильно меня воспитывало. То есть у меня достаточно высокий образовательный уровень. В 86-м году я уехал на стажировку в Пенсильванский университет, в университет Плюшевой Лиги. Это был первый год после того, как Горбачев пришел к власти, и все это было в новинку, никто не знал, как долго это продлится. Поэтому у меня до сих пор есть напоминание из библиотеки Пенсильванского университета о том, что я должен вернуть 300 томов – Солженицына, и Мандельштама, «Хронику текущих событий», потому что я ночи напролет читал все эти вещи, ибо не знал, будет ли у меня в Москве возможность все это читать. Как выяснилось, зря читал, потому что потом все это в России опубликовали. Но читать было очень интересно – и это тоже образовательная вещь. Там библиотека работала с 8 утра до 12 ночи, и у каждого (в частности, я там был как преподаватель, потом уже предложили лекции читать), у меня был столик в библиотеке и свободный доступ ко всем фондам. Три миллиона томов было тогда в библиотеке Пенсильванского университета. Ты мог брать книги прямо с полки и на своем столике их хранить. Тогда не было интерфейса в лице библиотекаря и каталога – ты ходил вдоль полок и брал, что тебя интересует. И если я не читал лекции (а я очень много лекций читал в Америке), то садился с 8 утра уже за этот столик и прочитывал все газеты: «New York Times», «Philadelphia Inquire», «Wall Street Journal», «Washington Post», читал советские газеты, которые приходили. И вел такой толстый «кондуит» из пяти секций – такой university, lock book, куда заносил интересную информацию из этих газет.

Но помимо всего прочего во мне, видимо, к тому времени уже появлялась стандартная процедура оценки качества публикации в той или иной газете по той или иной теме. То есть, если меня интересовала какая-то проблема, по которой я искал материал, я уже мог сказать, что «New York Times» лучше по этой теме пишет, «Washington Post» имеет лучших белодомовских корреспондентов, а «Wall Street Journal» продвинулся по Советскому Союзу. Опять вроде бы я как молодой ученый был академическим человеком, но работа с газетами была нормой.

Потом в 89–90-й год я много занимался консультированием, работал в Швеции, потом пошел в большой бизнес и стал де-факто генеральным директором очень крупной промышленной компании. Когда я был гендиректором, у меня было 684 000 сотрудников в компании и различные бизнесы. Приходилось, естественно, принимать решения, и многие стратегические вопросы были связаны с тем, какую политику будет проводить российское правительство.

В то время мне приходилось давать много интервью, писать статьи, даже книги. Например, тема ВТО. Я был хорошим специалистом по ВТО, поэтому мне пришлось написать одну монографию, дать сорок интервью, подготовить сборник моих статей по этой теме с тем, чтобы объяснить многим людям в правительстве, что тема ВТО – это не тема присоединения к престижному клубу, а тема продвижения своих товаров и услуг на определенные рынки. Это писание в конце 90-х – начале 2000-х тоже было достаточно интенсивным.

Потом, когда я ушел из бизнеса и из политики, и даже побыл депутатом Госдумы, я полгода отдыхал и думал, чем бы еще заняться.

И тут я обратил внимание на «Независимую газету», поскольку у меня там к тому времени было много публикаций и я ее читал с момента образования. Она была в руках Березовского, и нам казалось, что он не сможет долго удерживать этот актив. Так что мы на семейном совете приняли решение, что было бы разумно вступить в переговоры по приобретению этой газеты. Мы с женой полетели в Лондон. Первый раз, это была весна 2004 года, не договорились по цене. Потом прошел год, я уже работал помощником Грефа, министра экономического развития и торговли, и опять вышли с предложением к Березовскому. И 5 августа 2006 года наша семья купила газету. Я в этот момент был помощником министра, поэтому в тот момент не мог заниматься бизнесом, поэтому мы формально оформили ее на мою супругу – это было честно. Но потом, через месяц, когда я ушел из МЭРТа, мы все привели в соответствие с реальностью: в совет директоров входят члены моей семьи – я, моя супруга, моя мама и два сына – Николай и Максим. Итого – пять человек.

2. Поскольку я не занимался операционной журналистикой, то, естественно, у меня и в мыслях не было становиться главным редактором. Поэтому я пригласил предыдущее руководство и сказал, что меня абсолютно не коробит тот факт, что они семь лет работали с Березовским – просто я хочу, чтобы у меня была лучшая политическая газета в стране. И полтора года, с августа 2005-го года по февраль 2007 года, я был просто владельцем этой газеты. Но за полтора года, за 18 месяцев, я увидел, что меня не устраивает развитие газеты и бренда, так что тогдашнему руководству пришлось уйти. А потом совет директоров, в который вхожу и я, и члены моей семьи, на своем заседании принял решение назначить меня и гендиректором, и главредом. Вот так с 12 февраля 2007-го года, а формально с 13-го, поскольку на следующий день приказ был подписан, я стал работать главным редактором и провел первую летучку. И так это продолжается до сих пор.

Что важным оказалось в этой работе?

Самое главное и правильное было то, что я решил сформулировать миссию газеты, потому что я рассматриваю это как стандартный бизнес, точно такой, какой был, когда я работал в крупной компании и у нас было очень много различных бизнесов. Так вот миссию «Независимой газеты» я определил как «лидер на рынке анализа и интерпретации всех типов информации»: экономика, политика, наука, религия, книги, литература, энергия, военные проблемы. Я потребовал, чтобы у нас были бизнес-планы на основе миссии. Чтобы эту миссию реализовать, под это заточена и структура «Независимой газеты». Там есть одна тетрадка с текущей журналистской информацией и есть вторая тетрадка. Как правило, каждый день выходит какое-то приложение, которое специализируется на этой тематике, с которой мы хотим быть лидерами в анализе и интерпретации: «НГ-религия», «НГ-политика», «НГ-энергия», НЛО, «НГ-дипкурьер», «Экслибрис», «НГ-сценарии», и т. д.

Как только я определил миссию и структуру, то стало понятно, что я должен определить стратегию – как этого достичь?

Стратегию, мне кажется, я тоже очень правильно сформулировал. Она звучала так: «Повышение качества каждой полосы».

Я понял, что первая, вторая, третья полоса, так или иначе, в «Независимой газете» всегда были неплохими, но газета проигрывала от последних полос, на которые никто не обращал внимания – они формировались по остаточному принципу, там часто писали всякую чушь. Поэтому, как ни странно, первых людей, которых я прижал и вынужден был уволить, это были люди как раз с последних полос. Потому что я исхожу из того, что читатель может начинать читать газету с любой полосы, и если там написано плохо, то он к этой газете больше не вернется.

Таким образом, за эти четыре с половиной года под моим руководством, кажется, нам удалось поднять качество каждой полосы. Вы можете начинать с полосы «Культура» или с полосы «СНГ», с полосы «Регионы», и вам будет это интересно читать.

Что касается второго вопроса – управления коллективом: разные люди – разные принципы управления. Управление коллективом я веду на основе японских методов управления, потому что я их очень неплохо знаю, ибо часто бываю в Японии и лет 25 занимаюсь японским менеджментом. Так что у меня технологическая цепочка создания газеты прописана по звеньям.

Я объясняю всем людям – и руководителям, и рядовым людям эту философию, что существуют ключевые звенья, как создается наш продукт от момента заявки темы до выпуска этой газеты. И я включаюсь в работу от начала до конца. Правда, сейчас, наверное, уже меньше, потому что в первый год очень много приходилось объяснять, с тем, чтобы понять, что мы создаем «value» – ценность.

В чем ценность нашей газеты для читателя? Наша ценность в том будет заключаться, если мы реализуем нашу миссию по анализу и интерпретации всех типов информации, поскольку самой информации в Интернете очень много. И коллектив, таким образом, мне нужен как сознательный соратник.

Поэтому я ввел процедуру оценки номера. Раньше, когда я пришел, я сидел месяца два или три и смотрел, что выпускающий редактор, который вчера готовил номер, сегодня рассказывает о том, что он сделал хороший номер. Я слушал-слушал, а потом говорю: «А почему вы сами себя хвалите, других нет?» Он говорит: «А всегда так было». Я говорю: «Нет, оценивать номер должен не тот человек, который его создал, а другие». Я ввел график, в который входят все до единого журналиста, которые обозревают номер. Таким образом, если кому-то не нравится подпись под фотографией или то, что фотографии однотипны – пять человек смотрят вправо, или шесть человек смотрят влево – так подобрано на полосах; или используется не та аббревиатура, которая нужна, либо пишется неправильно на русском то, что должно писаться на английском языке, то делается замечание, и мы принимаем решение. И вот когда делается замечание, то мы фиксируем это в положении для того, чтобы будущий продукт уже учитывал эти вещи. Таким образом, мои требования артикулируются уже самими людьми, которые понимают, что они должны усовершенствовать заголовки статьи, подзаголовки.