Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 22

Для нас было очевидно, что компания серьезно нуждалась в укреплении менеджмента, и мы сказали им об этом. (Наш стиль работы подразумевает откровенное выражение своего мнения.) Посетители поблагодарили за данную им рекомендацию, но почли за лучшее придерживаться прежнего стиля работы. Всего через два года их компания вошла в опасное пике все более и более дорогих заимствований, что привело ее к банкротству и ликвидации.

Рассмотренные сценарии позволяют сделать несколько важных выводов. Во-первых, решение о смене людей, особенно на высшем уровне, никогда не дается легко. Иногда бывает трудно разглядеть саму потребность в таких решениях. Главный герой первой истории, несмотря на личную вовлеченность в разворачивающуюся бизнес-драму, оказался способен понять, что на вызовы нового времени смогут ответить только люди с новыми навыками и что их выбор требует расширения спектра потенциальных кандидатов. Герои второй истории не видели необходимости изменений (или не хотели признаваться себе в этом) и вместе пришли к печальному финалу своего бизнес-путешествия.

Во-вторых, такое преобразование трудно осуществить даже в том случае, когда все согласны с его необходимостью. Этот процесс может задеть чувства и репутацию многих людей. Но трудность осуществления – не повод от него отказаться. И это третий вывод: когда необходимость изменений становится ясна, кто-то должен принять удар на себя и «закусить удила». С этого момента основное внимание следует сосредоточить на правильном внедрении изменений в жизнь.

В этой главе будут рассмотрены способы определения необходимости замены высших руководителей и старших менеджеров. Я кратко расскажу о том, когда и почему происходят изменения в реальной жизни, и постараюсь сконцентрироваться на вопросе выбора времени для осуществления изменений. Так что эта глава в меньшей степени касается решения проблем, а в большей – их идентификации. В следующих главах я намечу стратегии правильного и четкого внедрения изменений.

Когда обычно происходят изменения

С 1992 года находящийся в Северной Каролине Центр творческого лидерства (Center for Creative Leadership – CCL) спонсирует масштабное исследование в области отбора руководящих кадров. В рамках этого исследования проводятся подробные интервью с сотнями руководителей на трех высших уровнях корпоративной иерархии вовлеченных компаний. К этой растущей базе данных CCL добавил свои выводы из прямых наблюдений за высшими руководителями во время их участия в мультимедийных симуляциях процесса отбора топ-менеджеров. В результате образовался богатейший кладезь данных, позволяющих изучить действительный процесс отбора в организациях, а не его теоретическую версию, сверстанную в соответствии с требованиями внутренних документов и политик{87}.

База данных CCL показывает, что, как и следовало ожидать, выбор новых руководителей часто происходит в ситуации, когда нарушается организационная преемственность, – например, когда компании быстро растут, меняют стратегию или культуру или реструктурируются. Еще чаще изменения на верхних уровнях иерархии компании являются отражением решений о развитии топ-менеджеров – например, создание позиции для того, чтобы дать руководителю возможность выработать более широкий набор навыков. Но самый часто встречающийся сценарий изменений среди руководителей не связан ни с нарушением преемственности, ни с развитием – скорее это попытка поддержать организацию. Фактически более чем в 60 % случаев, описанных в базе CCL, изменения в среде руководителей направлены на поддержание статус-кво.

Данные CCL также затрагивают: 1) влияние особых условий, возникающих при найме; 2) соотношение успешности найма внутренних и внешних кандидатов. Например, в случае слияний и поглощений только 31 % всех назначений руководителей оказался успешным. Аналогично невысокими (приблизительно 50/50) были шансы на успех в случае, когда целью организации являлись культурные или стратегические изменения или запуск нового направления бизнеса. В двух последних случаях внешние кандидаты были менее успешными, чем внутренние.

Исследования CCL также свидетельствовали, что, когда дело касается изменений на высшем уровне, люди, принимающие решения, находятся, как правило, одной ступенькой выше позиции, на которую ведется поиск (67 % случаев), и/или являются CEO/президентами/владельцами (66 %). HR-департаменты принимают решения в значительно меньшем числе случаев (36 %); еще реже принимают решения сотрудники, которые стоят на одной ступени с руководителем, принимающим решение о найме (33 %), и люди, находящиеся на равных с вакантной позицией должностях{88}.

И наконец, CCL приходит к весьма печальному выводу о том, что планомерные программы воспитания преемников для руководящих должностей играют очень ограниченную роль в процессе отбора, несмотря на критически важное значение решений о людях на этом уровне. Проанализировав разные методики отбора, применяемые на практике, CCL обнаружил, что такие планы и «скамейки запасных» используются реже всех прочих источников информации о кандидатах – всего 18 %! Излюбленными методами сбора информации о кандидатах можно по праву считать интервью (87 %), резюме (73 %) и отзывы (69 %){89}.

Что еще нам известно об изменениях в больших кабинетах? Как очень часто в последние годы подчеркивалось в прессе, смена руководства обычно является логическим следствием падения эффективности деятельности компании. Недавнее исследование взаимосвязи между результатами деятельности корпораций и увольнениями их руководителей подтвердило, что руководителей часто увольняют из-за их низкой результативности. В том же исследовании говорится, однако, что, как правило, лишь явно провальная работа становится поводом для увольнений высших руководителей. Иначе говоря, результаты корпорации должны уйти глубоко в минус, чтобы вызвать смещение топ-менеджера с должности{90}.

Наконец, как известно, происходящие на самом верху изменения влекут за собой каскад преобразований на нескольких нижних ступенях корпоративной лестницы. Например, смена CEO, как правило, провоцирует «кругооборот» менеджеров на высших уровнях. Уход СЕО после многих лет его пребывания на этой должности значительно увеличивает вероятность смены руководства на следующих организационных уровнях{91}.

Когда и почему должны были бы происходить изменения

Наша фирма провела несколько исследований передовых примеров управления карьерой руководителей. Консалтинговая компания McKinsey параллельно проводила аналогичные исследования. Оба этих источника подтверждают, что большинство компаний используют далеко не лучшую практику в принятии решений о людях. Меня просто обескураживают полученные результаты. Более трех четвертей опрошенных руководителей считают, что их организации:

• не нанимают высокоодаренных людей;

• не определяют высоко– и низкорезультативных сотрудников;

• не удерживают самых талантливых людей и не назначают лучших работников на позиции с перспективами ускоренного карьерного роста;

• не спрашивают с линейных менеджеров за уровень квалификации их сотрудников;

• недостаточно эффективно развивают талантливых менеджеров.

Трое из четырех руководителей признают, что их компании не справляются с этими важными задачами! Хуже того: более 90 % руководителей ответили, что их организации не способны оперативно отстранять от работы сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями{92}.

Как я отмечал в главе 3, мы склонны откладывать на завтра наши решения о людях. Даже когда дела идут совсем плохо, мы мешкаем. И наоборот – мы совсем не готовы рисковать, когда дела идут хорошо. (Здесь уместно вспомнить еще один базовый принцип: «Если ничего не сломалось – нечего лезть с починкой».) Результат же всегда один: и в хорошие, и в плохие времена мы приступаем к принятию важнейших решений о людях слишком поздно.

Но так не годится. Мир вокруг нас развивается все стремительнее, и мы не можем позволить себе отставать, и уж тем более – стоять на месте. Мы обязаны быть проактивными. «Лидеры постоянно развивают свои команды, – делится с нами своими наблюдениями Джек Уэлч, – используя каждый случай для того, чтобы оценить людей, чему-то их научить и укрепить чувство уверенности в себе»{93}.

Неумелые руководители не только плохо выполняют свою работу. Они также разрушают результативность (и потенциал) своих сотрудников. В своей книге о том, что они назвали «управлением, основанным на фактах», Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон суммировали результаты исследований организационного климата за прошедшие полвека. Они отмечают, что «от 60 до 75 % работников вне зависимости от организации и своего должностного положения сообщили, что самым негативным и наиболее стрессовым аспектом их работы является их непосредственное начальство».