Андреа Ковилл - Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов Страница 22

Давайте остановимся на моменте сохранения бдительности в связи со своими клиентами и предвосхищения их потребностей. Добавление и улучшение продуктов особенно важно для того, чтобы ваши постоянные клиенты всегда оставались довольными. Бизнес часто склонен воспринимать клиентов «как должное», но и клиенты, со своей стороны, могут воспринимать вас тем же образом, а потом в один прекрасный день все меняется и отношения рушатся.

Даже если мы редко ставим себя на место клиентов, все равно легко понять, почему они вдруг могут счесть вас нерелевантным и уйти. Скажем, Крупный банк А удовлетворял все финансовые потребности вашей компании в течение многих лет. И вот в конце года Банк посылает вам и вашим сотрудникам годовой отчет по пенсионному плану 401k, и тут внезапно вас осеняет, что вы не можете вспомнить, когда в последний раз проверяли, какие еще варианты доступны в том, что касается заботы о ваших финансах, и начинаете задаваться вопросом: «Насколько хороши наши инвестиционные доходы? Крупный банк А предлагает нам наилучшие варианты или есть что-то более привлекательное?»

Дело не в тонкостях отношений между вами и Банком. Просто вы не думали о финансовой стороне дела на протяжении какого-то времени, а теперь, когда задумались об этом, появились вопросы, действительно ли вы получаете самые лучшие условия.

Если вы зададите свои вопросы Крупному банку А, то весьма вероятно, что отношения продолжатся. Представитель банка расскажет о других доступных вариантах и может подкорректировать оказываемые вам услуги, если вы укажете, что вам предоставлены лучшие условия в другом месте.

Инновационное развитие происходит очень быстро, и желание ваших клиентов выжать максимум из каждого потраченного доллара усиливается. Вот поэтому вы должны постоянно демонстрировать повышение эффективности работы.

Но, возможно, вам, как и многим из ваших клиентов, неудобно спрашивать о более выгодных условиях или других вариантах. Это может создать впечатление конфронтации, а большинство людей не любят устраивать сцены, даже в очень вежливой форме. Поэтому, возможно, вы начнете осматриваться и найдете финансовый институт, который предлагает более выгодные условия или лучше отвечает вашим потребностям, и в конечном итоге переведете туда обслуживание своего бизнеса. И все это потому, что Крупный банк А допустил ослабление отношений. Банк не сделал ничего откровенно плохого, но поскольку он не управлял отношениями активно (то есть перестал постоянно проверять, остается ли значимым для вас), то потерял клиента.

Как говорится в старой поговорке, нельзя быть «немножко беременной». Вы либо беременны, либо нет.

Но можно быть «немного значимым», особенно в географическом разрезе. Рассмотрим ритейлера Kittery Trading Post из штата Мэн, который указывает на своем сайте, что «предлагает людям товары для прекрасного времяпрепровождения на свежем воздухе с 1938 года».

К услугам клиентов отделы снаряжения и инвентаря для рыбалки, кемпинга, водного спорта, а также все, что нужно для охоты и стрельбы:

«Здесь вы найдете все: от боеприпасов, журналов и целей для стрельбы до охотничьих принадлежностей, таких как приманки с запахом и звуком и инвентарь для потрошения дичи в полевых условиях».

Это замечательный магазин. Но его значимость ограничена географией. Конечно, охотники и рыболовы из сельской местности штата Мэн являются потенциальными клиентами. а как насчет людей из крупных городов? Думаем, мало шансов, что они станут его клиентами, потому что для городских жителей KitteryTrading Post не является значимым.

Темпы изменений

Мы уже затронули этот вопрос чуть выше, а теперь давайте более подробно остановимся на том, насколько быстро меняется мир.

В одном из выступлений на конференции TED (вы можете посмотреть его на YouTube{6}) Рик Уоррен, евангельский христианский пастор и автор, который основал мегацерковь[12] Saddleback в Лейк-Форест в Калифорнии, сказал, что организация теряет значимость, когда скорость внешних изменений превышает скорость изменения внутри организации. И он абсолютно прав. Если вы не можете идти в ногу с тем, что происходит вокруг вас, вы обречены на безнадежное отставание.

Это означает, что одного только применения систем для отслеживания изменений на рынке недостаточно. Необходимо сделать так, чтобы ваша организация шла в ногу с событиями за стенами компании. Вы должны быть в курсе не только внутренних изменений, но и внешних.

Возможно, у вас не получится сделать это самостоятельно. Мы хотим думать, что можем уследить за всем происходящим внутри организации и за ее пределами, но не способны объективно судить о том, насколько хорошо у нас все получается. Вы можете обратиться к своему совету директоров, профессору местного университета или даже к близким друзьям и спросить их мнение о вашей деятельности.

Конечно, возможно, что вы пристально следите за тенденциями, очень внимательно наблюдаете за состоянием значимости и способны абсолютно трезво и беспристрастно судить, насколько хорошо у вас получается идти в ногу с рыночными изменениями. Если это так, то вы являетесь редким исключением. Большинству из нас все-таки стоит прибегнуть к некоторой помощи. Мы рекомендуем для оценки своей работы призвать помощь извне, которая станет отличным дополнением ваших усилий. Ведь даже если вы очень хорошо себя показываете в одной части «Модели значимости», скажем, в квадранте «разума», и логически понимаете, почему клиенты покупают ваш продукт (или держатся от вас подальше), вам все равно может потребоваться помощь с тремя другими квадрантами. Вы же не хотите быть однобоким.

Основные моменты

Для решения проблемы потери значимости вы, очевидно, постараетесь атаковать по всем фронтам и, вероятно, обратите свой взгляд на следующие сегменты:

– предложение продукта;

– стиль руководства;

– корпоративная культура.

Тут мы хотим предостеречь вас от трех моментов. Во-первых, если вы собираетесь спрашивать мнение людей, то вам лучше их внимательно слушать и соответствующе реагировать. Худшее, что вы можете сделать, – это спросить чье-нибудь мнение, а когда человек им поделится с вами, продолжать работать как и раньше, до его ответа. Если вы проигнорируете чей-то комментарий, то больше никогда не сможете снова получить от этого человека честную обратную связь.

Второй момент связан с первым: вы получаете культуру, которую заслуживаете. Лидеры должны моделировать поведение, которое они хотят видеть. Если вы закрыты для новых идей, то можно поспорить, что ваши сотрудники также будут для них закрыты.

В-третьих, если вы собираетесь сделать целое событие из своих попыток возвращения к значимости, убедитесь, что вы действительно становитесь значимым. Два примера с General Motors продемонстрируют, что нужно и чего не нужно делать.

Помните кампанию «Это не Oldsmobile твоего отца», о которой мы говорили в главе 3? Компания GM с ее помощью пыталась сказать, что автомобили компании, известные своими размерами и внешним видом, изменились: теперь у них спортивный вид и они значимы для молодежной аудитории. Но на самом деле все оказалось не так, и Oldsmobile провалился по двум фронтам.

Первый: компания не привлекла молодых покупателей. Этим покупателям было достаточно одного взгляда на новые машины, чтобы сказать: «Нет, они по-прежнему выглядят как Oldsmobile моего отца».

А во‑вторых, Oldsmobile оттолкнул своих традиционных покупателей. Кто захочет купить продукт компании, которая говорит ему: «Вы устарели»?

На протяжении долгого времени маркетинговая стратегия компании по привлечению молодых клиентов заключалась в раскрутке их на покупку более дешевых автомобилей вроде Chevrolet и Pontiac. Тогда цель заключалась в том, чтобы с возрастом перевести их на более дорогие марки и заработать больше денег. Предполагалось, что тот, кто изначально купил Chevrolet Biscayne, самый дешевый автомобиль в линейке продукции GM, возможно, пересядет на Chevy Impala при покупке второго автомобиля, а потом уже перейдет к Buick или Oldsmobile в качестве третьего автомобиля.

Но кампания «Это не Oldsmobile твоего отца» напрочь убила эту маркетинговую стратегию на корню. Зачем клиенту старшего поколения покупать то, что разработано для его детей? Естественно, выбор такого клиента падал на Infiniti или Acura, но не на Oldsmobile. В результате линия Oldsmobile «канула в лету», а бренд Cadillac вымер сам по себе. У бренда была постоянная клиентская база из людей в возрасте 50–60 лет, но проблема в том, что эти люди не могут купить много машин, а последующему поколению была неинтересна покупка машины, ассоциирующейся с дедами.

Как мы уже говорили, вы хотите быть значимым, но не ценой того, чтобы быть кем-то, кем вы не являетесь.