Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 24

Осуществление слияний и поглощений

Через пять лет после прихода в Egon Zehnder International я обнаружил, что имею дело с рынком, изобилующим беспрецедентными требованиями к управленческим навыкам.

Это происходило в Аргентине в начале 1990-х годов, когда новое правительство запустило волну приватизации государственных предприятий в важнейших отраслях экономики, включавших телекоммуникации, производство и распределение электроэнергии, водоснабжение, добычу нефти и газа, авиаперевозки и некоторые другие. Эти отрасли в совокупности производили большую часть ВВП страны и являлись крупнейшими работодателями.

Лидеры бизнеса в этих отраслях оказались в тисках необходимости одновременно приспособиться к новым требованиям дерегулированных рынков, возросшей конкуренции и фундаментально расходящихся целей владельцев. С самого начала было ясно, что достижение высокого уровня эффективности в этих отраслях будет иметь чрезвычайную важность.

Но добиться этого будет непросто. Некоторые компании были буквально насквозь поражены чумой неэффективности: чего стоили хотя бы «мертвые души» фантомных работников! (В одной из таких компаний на 10 % сократился фонд зарплаты после налаживания адекватного учета персонала.) Многие из этих компаний не имели не только необходимой телекоммуникационной инфраструктуры, но и самих данных, питающих информацией бизнес, когда все оптоволоконные кабели, маршрутизаторы и серверы были наконец установлены. Я уже упоминал о случае с YPF, нефтегазовым гигантом, который был успешно трансформирован усилиями Хосе Эстенссоро. В результате произведенных изменений, включавших существенную реструктуризацию, отделение непрофильных активов и некоторые поглощения, продуктивность работников YPF увеличилась десятикратно.

Решающим этапом трансформации таких компаний было определение навыков, критически важных для успеха в новой ситуации, и отбор внутри организации менеджеров, обладающих этими навыками или способных в разумный срок их развить, а также достижение консенсуса в отношении позиций, которые должны быть заняты внешними людьми.

Не менее важной (но более досаждающей) была связанная со слияниями и поглощениями проблема «двух человек на каждый стул». К счастью, владельцы этих компаний быстро осознали преимущества независимой профессиональной оценки менеджеров, позволяющей выявить тех, кого следовало удерживать, развивать или заменять.

Мне довелось участвовать в многочисленных проектах оценки управленческого персонала в процессе слияний и поглощений. На основе этого и последующего опыта я понял, что слияния и поглощения почти всегда являются своеобразным плацдармом для принятия критически важных кадровых решений – в то же время часто провоцируя корпоративные злоупотребления. Один из опубликованных в Harvard Business Review кейсов ухватил подлинную суть проблемы{100}. Он описывает гипотетическое слияние двух фармацевтических компаний, которое привело к вполне предсказуемой тревоге в каждом из двух коллективов, вплоть до высшего уровня. CEO объединенной компании должен был решить, кто останется, а кто уйдет – и это во время падения стоимости акций компании и ухода некоторых наиболее талантливых руководителей.

В подобных случаях особенно важно избежать игр в политику и в фаворитов. Но также важно избежать и феномена «торговли»: «Я возьму менее квалифицированного кандидата из этой группы, поскольку только что взял сильного кандидата из той группы». Все это ведет к провальным кадровым решениям.

Рискуя предстать перед вами рекламирующим интересы моей собственной отрасли, все же еще раз подчеркну, что именно в этих ситуациях объективная, специализированная и независимая оценка кандидатов на ключевые должности может оказаться бесценной – и особенно когда дело касается решений, кому уходить, а кому оставаться.

Одним из моих первых проектов такого типа была приватизация крупной компании, оказывавшей коммунальные услуги. Достижение целевых инвестиционных и производственных показателей, да еще в сжатый срок, было труднейшей задачей. Ситуация осложнялась еще и тем, что в организации напрочь отсутствовала ориентированность на результаты. Серьезные помехи также создавало языковое разделение изнутри, поскольку ее менеджерские команды назначались разными партнерами совместного предприятия, которым было доверено проведение приватизации. В числе этих команд были местные менеджеры из бывшей государственной компании, менеджеры от нового местного совладельца и иностранные менеджеры из двух разных стран.

Управленческие задачи значительно осложнялись политическими играми различных акционеров, каждый из которых защищал собственных представителей и торговался за ключевые менеджерские позиции. Видя положение дел, собственники предприятия решили провести объективную и независимую оценку руководителей старшего уровня, чтобы подтвердить свои кадровые решения. Результаты этой оценки приведены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Краткосрочные планы в отношении позиций старшего руководства

На основании этих оценок CEO решил, что ситуация, когда почти половина самых важных позиций занята проблемными (с точки зрения общей компетентности или нужного для данной позиции опыта) менеджерами, неприемлема и требует немедленных действий. Конечно, такой «капремонт» был делом непростым, но в результате намерения CEO стиснув зубы преодолеть трудности момента компании удалось быстро достичь заметных темпов роста и прибыльности. В течение нескольких последующих лет эта компания значительно опережала своего главного конкурента, у которого к тому же не было столь драматичного старта под управлением технических операторов и партнеров – представителей трех национальностей.

Разработка и реализация новых стратегий

Всевозможные измерения говорят нам, что за последние несколько десятилетий скорость и масштаб изменений в организациях выросли необычайно. Ранее я упоминал о воздействии мощных глобальных экономических и технологических сдвигов, которые заставляют компании снижать издержки, изменять бизнес-процессы, улучшать качество товаров и услуг, искать новые возможности для роста и увеличивать производительность. Очень часто масштаб и глубина изменений затрагивают и сами основы корпоративной стратегии.

В книге Breaking the Code of Change представлен обстоятельный обзор процесса изменений в организациях, включая их миссию, управление, фокус и вопросы реализации. Одна из глав книги написана Джеем Конгером, который убедительно доказывает, что – в зависимости от «амплитуды» изменений, а также от риска и размера задействованных в этом инвестиций – старшие руководители занимают лучшие позиции для того, чтобы возглавить работу по преобразованию организации{101}.

Казалось бы, это очевидно. Но вскоре после начала моей работы в области поиска руководящих кадров я начал фокусироваться на логическом продолжении этой предпосылки: ведь разные стратегии требуют разных менеджеров. Широко распространенный миф об «универсальном менеджере», который может управлять чем угодно и при любых обстоятельствах, не имеет ничего общего с реальностью. Когда вы меняете стратегию, вам надо менять и людей.

Одним из первых моих клиентов был мощнейший конгломерат, который в своем портфеле объединял все мыслимые виды бизнеса. В верхушке менеджеров среднего звена этого растущего предприятия был очень впечатляющий молодой человек, который недавно успешно завершил управленческий разворот бизнеса в ситуации, когда успех казался недостижимым настолько, что многие самые закаленные руководители отказывались браться за дело.

В этой истории важны детали. Этот менеджер взялся за направление бизнеса, которое велось на уровне убыточности в 30 %, было сильно перекредитовано, и из-за сильной позиции профсоюзов увольнения в нем были просто невозможны. Несмотря на все эти препятствия, наш менеджер сумел снизить расходы, увеличить продажи и восстановить прибыльность компании. Мало того, сверх всех ожиданий ему даже удалось продать это направление бизнеса, и довольно прибыльно.

Видя такой успех, руководство поручило ему управление одной из «звезд» портфеля конгломерата: высококонкурентной компанией, производившей потребительские товары, оперировавшей на быстрорастущем рынке. Всего через год после достославного назначения он был уволен. Его результаты оказались настолько ничтожны, что наш герой превратился в лузера. Что же случилось? Возможно, вы уже предвидите ответ: его безжалостный стиль управления, твердая рука, пригодная для урезания издержек и извлечения прибыли на ограниченном рынке, не вписался в другой контекст. Здесь от него требовались навыки конкурентного анализа, способность выслушивать рынок и быстро реагировать на его запросы. Иначе говоря, новый контекст требовал совершенно другого стиля руководства.