Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 27

В данном примере был заметен значительный разброс по обеим осям. Мы решили сгруппировать всех менеджеров в четыре категории: «стратегические ресурсы», «крепкие хозяйственники», «под вопросом» и «преемники». Мы обнаружили небольшое количество «стратегических ресурсов» (т. е. людей, имевших отличные результаты по обоим направлениям), немало «крепких хозяйственников», от которых ожидался существенный вклад в ближайшие годы, несколько человек «под вопросом» и ни одного «преемника». Самый важный вывод, представленный этим исследованием, состоял в том, что компании надо было немедленно заняться наймом и развитием людей, если она рассчитывала реализовать свои амбициозные планы роста.

Существует множество других «разрезов», позволяющих вникнуть в суть организации, и некоторые из них следует использовать одновременно с проведением анализа работы менеджеров. На рис. 4.3 функциональные и корпоративные единицы той же нефтехимической компании подвергнуты такому же типу анализа по осям «настоящее/будущее». Когда руководители компании проанализировали эту диаграмму (и данные, на которых она была основана), они быстро выяснили, что HR-отдел не справится с вызовом будущего. В будущем потребуется такой уровень навыков и компетенций для найма и развития профессионалов, до которого нынешние сотрудники HR-отдела не дотянутся. Людей надо было менять.

Рис. 4.3. Стратегическая классификация – средние значения в разрезе функциональных зон

Что делать, когда уже знаешь?

Давайте признаем: даже когда кадровые изменения необходимы и оправданны, обычно очень трудно реализовать их на практике. Это особенно касается тех случаев, когда дело доходит до увольнения людей, которых мы сами нанимали или с которыми долгое время работали.

Опять же вам следует заранее продумать процесс принятия решений, чтобы он был как можно более объективным и дисциплинированным. Я предполагаю, конечно, что вы не руководствуетесь неприемлемыми мотивами, но искренне заботитесь о наилучших результатах для своей организации. В этом случае вам прежде всего необходимо придать процессу прозрачность – так, чтобы он отображал ваши самые честные и благие намерения. Люди могут примириться даже с нежелательными результатами, если они верят, что процесс, приведший к этим результатам, был честным.

Несколько лет назад я участвовал в оценке менеджерской команды в очень успешной телекоммуникационной компании. Несмотря на высокую результативность, блестящую репутацию, прибыльность и превосходное финансовое состояние, которые демонстрировала компания, многие ее сотрудники понимали, что в ближайшие годы ей предстоят серьезные испытания, в числе которых дерегулирование рынка услуг, рост конкуренции на местном рынке, при том что больших усилий потребует развитие международных операций. Стратегия движения вперед предполагала более высокую степень интеграции разных бизнесов, а также культурных изменений, которые позволили бы продавцам больше внимания уделять услугам и решениям. И наконец, ключом к успеху должно было стать управление талантами с учетом потребностей как в развитии новых навыков, так и в удержании стратегических ресурсов – в условиях все более дерегулированной и конкурентной среды, в которой появившиеся новые игроки наверняка захотят обезглавить компанию, уводя ее лучшие таланты.

Предвидя возможное сопротивление изменениям, мы вместе с клиентом нарисовали древо решений, чтобы отобразить весь спектр возможных результатов проекта проведения оценки менеджмента: от подтверждения в должности, удержания и развития некоторых стратегических ресурсов, размещенных на идеальных для них позициях, вплоть до немедленной замены проблемных менеджеров, занимавших критически важные места, в случае если альтернатива ясна и цена замены не слишком высока. Только договорившись о логике процесса, мы могли приступить к оценке отдельных менеджеров и обсуждению каждого случая индивидуально.

На рис. 4.4 показано древо принятия решений, возникшее в результате проведенного анализа. Такое представление процесса (или, если выразиться точнее, – работа, на которой оно было основано!) показало, где именно компания должна делать ставки. В итоге было реализовано несколько изменений, и компания значительно улучшила свои результаты (встречая новые вызовы) на несколько последующих лет.

Рис. 4.4. Оценка менеджмента: результаты и действия

Силы, противодействующие изменениям

Давайте предположим, что вы адекватно диагностировали свою ситуацию и (на основании полученного представления) точно знаете, что вам надо делать – то есть какие решения о людях необходимо принять, чтобы продвинуть вашу организацию вперед.

Но одно дело – знать, и совсем другое – действовать на основании имеющегося знания. Я уже упоминал, насколько трудноосуществимы изменения, которые затрагивают наших ближайших сотрудников. Сейчас давайте подробно рассмотрим те силы, которые противостоят изменениям. Я бы выделил три таковых.

Первая – это универсальное человеческое побуждение предпочитать комфортное настоящее неопределенному будущему. В моей собственной отрасли профессиональных услуг настоящая проблема состоит не в разработке превосходной стратегии, а в точном и дисциплинированном воплощении последней. Как верно заметил в книге Strategy and the Fat Smoker[22] Дэвид Майстер, эксперт по управлению фирмами, оказывающими профессиональные услуги, главная причина того, что люди избегают работы над собой в тех областях, в которых им следует измениться, состоит в том, что награда находится в будущем, а вот дискомфорт они вынуждены испытывать уже сейчас{110}.

То же касается смены людей. Вы и ваши коллеги по управлению изменениями можете достичь полного единодушия в вопросе о том, какую пользу могли бы получить в средне– и долгосрочной перспективе. Но ближайшее время остается вне зоны определенности. Скорее всего, затраты на поиск и наем альтернативных кандидатов будут высоки, не говоря уже о практически гарантированных эмоциональных издержках, вызванных разрывом личных и профессиональных привязанностей внутри коллектива.

В таком контексте вполне логично звучит протестующий хор голосов: «Потребность в изменении вовсе не срочная! Зачем делать это сейчас?»

Вторая сила подпитывается различием в культуре и ценностях. Мой опыт говорит, что типичный менеджер, наследник англосаксонской традиции, проведет основанные на объективной оценке перестановки скорее, чем типичные менеджеры, принадлежащие другим традициям, в которых личные отношения преобладают над требованиями дела.

И наконец, сложность оптимизации решений в кажущемся обыденным течении бизнеса. Люди впадают в летаргическое бездействие, когда на поверхности все спокойно, и избыточно реагируют, когда кризис становится очевидным. Этот феномен был особенно хорошо описан в сфере негосударственных и благотворительных организаций, когда внезапные чрезвычайные ситуации привлекают намного больше средств, чем хронически плохие обстоятельства, хотя это приводит к совершенно неэффективному распределению помощи{111}.

Как остаться честным

В свете таких могущественных сил, противостоящих изменениям (иногда в совокупности!), вам придется приложить особые усилия к тому, чтобы «остаться честным». Другими словами, вы должны действовать, сообразуясь с голосом собственной совести, хотя это может оказаться и непопулярным в вашей среде.

Самое сложное – оставаться честным, когда решаешь судьбы людей. «Иногда для принятия решения о людях, – пишет Джек Уэлч, – нужно призвать все свое мужество»{112}. Затем Уэлч утверждает, что беспристрастность – один из аспектов честности – очень труднодостижима и даже противоречит человеческой природе. То же, по его мнению, касается объективности:

«Это как подъем каждый день в пять часов утра, чтобы успеть на 6-часовую электричку. Это как перекус на рабочем месте, чтобы не опоздать на важную встречу в полдень. Но именно ради вашей команды и вашей организации вы вообще утруждаете себя. Беспристрастность хороша тем, что, будучи противоестественным состоянием, она окупается сторицей»{113}.

Я пишу эти строки, только что вернувшись со встречи с Говардом Стивенсоном, гарвардской легендой предпринимательства. На этой встрече я попросил его, опираясь на его собственный опыт (в науке, в предпринимательской деятельности, во многих публичных и частных организациях), прокомментировать наиболее часто встречающиеся ошибки в области принятия решений о людях. Он ответил без колебаний: «Никто и никогда не увольняет людей вовремя». Другими словами, вместо того, чтобы действовать честно, мы тормозим, отворачиваемся от фактов и кривим душой.