Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 34

В наши дни организации только в одних Соединенных Штатах тратят порядка 60 миллиардов долларов в год на программы обучения, и большая часть этих средств идет на развитие менеджеров. Но пока сложно оценить эффективность этого вложения. Несколько попыток системно изучить эффект от развития менеджеров дали противоречивые результаты. Похоже, в большинстве случаев немногие измеряемые и положительные эффекты от обучения и развития исчезают через несколько месяцев после окончания программ.

В частности, существует не так много убедительных доказательств того, что навыки более высокого уровня (которые жизненно важны на старших позициях!) поддаются развитию каким-либо заметным образом. Возможно, именно это служит причиной того, что многие организации и менеджеры не уделяют должного внимания развитию. Вместо этого они уделяют внимание отбору, очевидно, предполагая, что менеджеры либо «сотканы из нужного материала», либо нет. В такой модели, приобретая опыт, менеджеры в основном «полируют» свои ключевые качества, считая их набор фиксированным результатом хорошей или плохой наследственности.

Как уже обсуждалось в первой главе этой книги, наследственность, несомненно, играет большую роль. Возможно, то, что мы собой представляем и чем мы можем стать, наполовину обусловлено наследственностью. (Заметьте, пожалуйста, что я избегаю слова предопределяется.) Например, IQ большей частью является функцией сообразительности, с которой вы появились на свет (изрядно дополненной образованием и «окультуриванием», конечно). Но другая половина определяется развитием, и, по меньшей мере на профессиональной стороне нашей жизни, организации контролируют степень этого развития.

У нас есть повод для радости: эмоциональный интеллект можно развивать. Ричард Бояцис не только провел одно из лучших исследований о самостоятельном обучении взрослых, но и впервые внедрил его в одной из программ МВА, сконцентрированной на развитии этих компетенций{130}. В 1996 году он опубликовал статью, подводящую итог его работе по созданию программ развития компетенций, основанных на эмоциональном интеллекте{131}. Он пришел к такому выводу: люди могут совершенствовать свои компетенции, особенно те, на которых основана управленческая эффективность. Но, добавил он, это недостижимо в рамках традиционных программ развития.

В книге Primal Leadership[31], написанной в соавторстве с Гоулманом и Макки, Бояцис представил свою теорию самоуправляемого обучения, которая включает пять основных шагов на пути к изменениям{132}. Первый шаг – захотеть изменений и, следовательно, задать черты своего идеала: кем вы хотите быть. Второй – раскрыть свое «реальное я», кем вы являетесь на самом деле. С учетом нашего ограниченного самосознания этот шаг требует отзывов окружающих нас людей. Третий шаг – создать, опять же с помощью окружающих, реалистичную программу обучения, направленную на подкрепление ваших сильных сторон и одновременную компенсацию слабых.

Четвертый шаг – поэкспериментировать с новыми типами поведения, мыслей и чувств и упражняться до тех пор, пока не добьетесь мастерства в новых компетенциях. Это главный момент, и именно в нем заключается основная разница между традиционным обучением и развитием основанных на эмоциональном интеллекте компетенций. Да, этими компетенциями можно овладеть, но это требует больших усилий в течение продолжительного времени – чтобы смогли сформироваться новые привычки.

Пятое и последнее условие, которое применимо ко всем предыдущим шагам, – развитие доверительных взаимоотношений с людьми, которые могут помочь, поддержать и подбодрить на каждом из этапов.

Короче говоря, вышеозначенная «дилемма развития» являет собой не вопрос возможности, но вопрос времени. Мы можем развивать в себе компетенции, наиболее важные для успешного лидерства. Но развитие требует времени. Оно требует значительных личных усилий и должно быть надлежащим образом поддержано со стороны организаций.

Посмотрим на потенциал

В свете этого осознания мы приходим к выводу о том, что, принимая решения о людях, необходимо искать и их потенциал. Если уж делать ставки на развитие, то там, где они скорее всего сыграют.

Иногда потенциал в узком смысле определяется как готовность человека к некоей заданной роли – другими словами, готов ли человек перейти с нынешней позиции на другую, предъявляющую новые требования или те же требования, но на более высоком уровне ответственности.

Я хотел бы применить здесь более широкое определение. Говоря о потенциале, я задаю вопрос: имеет ли человек способности значительно вырасти в будущем и, как следствие, брать на себя большую ответственность?

В моем представлении существует три основных слагаемых потенциала. Во-первых, конечно, амбиции. Вы ненасытны? К чему вы стремитесь в долгосрочной перспективе? Дэвид Макклелланд указал на три великих фактора мотивации: потребность в успехе, потребность в принадлежности и потребность во власти{133}. А что движет вами? Чем вы готовы пожертвовать, чтобы удовлетворить одну или несколько из этих потребностей?

Во-вторых – способность обучаться на опыте. Морган Макколл с соавторами объяснил это очень подробно в своих статьях{134}. Активно ли вы ищете возможности для обучения? Берете ли вы на себя риск, используете ли обратную связь, чтобы учиться на собственных ошибках? Восприимчивы ли к критике?

Затем исследования нашей фирмы, специализирующейся на оценках тысяч руководителей в течение многих лет, говорят о том, что хорошим индикатором высокого потенциала являются несколько конкретных компетенций. А насколько высоко у вас развиты эти ориентированные на будущее компетенции: стратегическая ориентация, лидерство в проведении изменений и сосредоточенность на результатах? Именно они сильно коррелируют с высоким потенциалом топ-менеджеров.

Посмотрим на ценности

Иногда при обсуждении в аудитории трех индикаторов потенциала я получаю вопрос о ценностях. Когда вы ищете в человеке потенциал, разве вам не следует также обратить внимание и на его ценности, и на возможность развивать эти ценности?

На этот вопрос, состоящий из двух частей, у меня есть ответ из двух частей: «да и нет». Лучшие руководители, которых я наблюдал в действии, делают все, чтобы проверить честность и цельность кандидатов. Они ни за что не пойдут на компромиссы, когда дело касается ценностей кандидата. В книге Winning Джек Уэлч описывает честность как первое качество, которое необходимо протестировать прежде, чем вы подумаете о найме человека{135}.

Джим Коллинз недавно ответил на вопрос о том, что характеризует людей, которые помогают компаниям проделать путь от хороших к великим. Вот первый из нескольких критериев, которые он перечислил:

«Правильные люди разделяют глубинные ценности своей организации. Люди часто спрашивают: “Как мы можем заставить других разделять наши базовые ценности?” Ответ простой: никак. Важно находить людей, имеющих предрасположенность к вашим базовым ценностям, и создавать культуру, которая так строго их подкрепляет, что любые “вирусы” будут сами себя уничтожать. Компания может привить навыки, но не характер. Металлургическая компания Nucor Steel, например, нанимает людей из сельских мест, а не из “стальных”, с мыслью о том, что “можно научить людей варить сталь, но нельзя научить их фермерской трудовой этике”»{136}.

Это приводит меня ко второй, отрицательной части моего ответа. Я уже цитировал своего друга Лайла Спенсера: «Да, вы можете научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы для этого нанял белку». Лучше найти того, кто уже имеет аналогичные вашим ценности и, следовательно, станет двигаться вперед, а не догонять.

Посмотрим на команды

Чтобы точно определить, что именно вы ищете, важно сфокусироваться на команде, а не на отдельно взятом ее участнике. Это значит, во-первых, что не следует переоценивать потенциальный эффект от найма одного человека. В мае 2004 года Гройсберг, Нанда и Нориа опубликовали результаты исследования, в ходе которого были прослежены карьеры более чем 1000 финансовых аналитиков «звездного» уровня{137}. Во многих случаях результативность деятельности «звезд» на новом месте работы была просто разочаровывающей. Почему? Потому что когда «звезда» меняет «небосклон», она не может забрать с собой ресурсы, которые способствовали ее достижениям на предыдущем месте. Результативность взаимозависимых позиций основывается не только на индивидуальных навыках, но и на ресурсах и возможностях, системах и процессах, лидерстве и сетях контактов, на обучении – то есть на всем, что можно обозначить словом команда.