Майкл Портер - Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Страница 36

Ясно, что в большинстве случаев при расчетах издержек конкурентов используются приблизительные оценки и логические рассуждения, поэтому чаще всего на практике можно оценить только порядок, а не абсолютную величину разницы в конкурентоспособности двух компаний в отношении издержек в том или ином виде деятельности. Однако даже такая оценка является крайне полезной: зная, какого порядка разница в издержках между вашей компанией и компанией-конкурентом, а также располагая информацией о процентной доле издержек в каждом из видов деятельности, вы можете воссоздать общую картину издержек конкурента и соотнести положение конкурента в отношении издержек с положением вашей компании.

Как правило, у компании имеется возможность получить более точные оценки издержек конкурентов, сравнив одновременно несколько конкурентов. Информацию, предоставленную одним из конкурентов, можно сопоставить с тем, что говорят по этому вопросу другие конкуренты; имея всю совокупность таких данных, можно проверить достоверность графиков масштаба или других моделей издержек конкурентов для определенного вида деятельности. На самом деле, процесс анализа издержек компании и сравнения ее позиции в отношении издержек с позициями конкурентов часто включает несколько итераций.

Существует два основных способа получения преимущества в издержках:

• Контроль за ключевыми факторами издержек. Компания может добиться желаемых преимуществ, контролируя ключевые факторы издержек тех видов деятельности по созданию стоимости, где издержки составляют существенную долю в общем объеме издержек компании.

• Обновление конфигурации цепочки создания стоимости. Компания может найти новые, более эффективные способы разработки, производства, реализации и маркетинга своих продуктов.

Эти два источника конкурентных преимуществ не являются взаимоисключающими. Даже если цепочка создания стоимости компании выглядит совсем иначе, чем цепочки конкурентов, общие виды деятельности все равно обнаружатся, и позиция компании в отношении издержек в этих видах деятельности может положительно или отрицательно влиять на конкурентоспособность компании в области издержек в целом.

В цепочке создания стоимости успешных компаний, добившихся лидерства в минимизации издержек, обычно обнаруживается несколько источников преимуществ. Устойчивое преимущество в отношении издержек обычно возникает как результат эффективного осуществления не одного вида деятельности, а сразу нескольких. Поэтому реконфигурация цепочки создания стоимости чаще всего играет значительную роль в получении преимущества в издержках. Если вы претендуете на позицию лидера в минимизации издержек, вы должны тщательно проанализировать каждый вид деятельности в поисках возможностей сокращения издержек – вашей целью должно быть максимальное использование всех этих возможностей. Как правило, у компании-лидера в отношении издержек существует еще и особая корпоративная культура, направленная именно на это; такая культура исходит обычно непосредственно от высшего руководства. Такая культура иногда подразумевает даже такие явления, как весьма скромный вид помещений компании и ограниченные привилегии руководства.

Сокращение издержек может подорвать основы дифференциации продуктов – но не обязательно. Каждая компания должна активно стремиться к сокращению издержек, связанных с теми видами деятельности, которые не влияют на дифференциацию (см. главу 4). Что же касается тех видов деятельности, которые вносят определенный вклад в дифференциацию, то здесь ради укрепления позиций компании в отношении издержек надо идти на сознательный выбор: жертвовать или не жертвовать дифференциацией, а если жертвовать, то всецело или отчасти.

Контроль над ключевыми факторами издержек

После того как компания определит свою цепочку создания стоимости и продиагностирует ключевые факторы издержек для всех существенных видов деятельности по созданию стоимости, она может получить желаемое преимущество в издержках путем более эффективного контроля за этими факторами по сравнению с конкурентами. Потенциально компания может занять любую, даже самую выгодную позицию по отношению к ключевым факторам издержек в любом из видов деятельности. Те виды деятельности, на которые расходуется основная часть общего объема затрат компании, содержат самый большой потенциал для того, чтобы улучшить конкурентоспособность компании по этому параметру. И хотя те ключевые факторы издержек, которые требуется контролировать, будут разными для разных видов деятельности, тем не менее можно сделать несколько обобщений по поводу того, как контроль за каждым из десяти ключевых факторов издержек может способствовать получению преимущества в издержках в том или ином виде деятельности.

Контроль над масштабом

Достижение оптимального масштаба. Увеличение масштаба путем приобретения, расширения специализации, завоевания новых рынков или активизации маркетинговой деятельности способствует снижению затрат. Однако самый оптимальный масштаб для снижения затрат будет разным для разных видов деятельности. Резкое увеличение объема продаж на уже существующих рынках некоторого региона обычно помогает сократить затраты на торговый персонал или на дистрибьюторскую деятельность, тогда как расширение национального масштаба путем выхода на новые рынки в новом регионе может на самом деле привести к повышению этих затрат. Оценить значение эффекта масштаба (а значит, и объема рынка) можно, внимательно изучив всю цепочку создания стоимости в отношении того, как разный масштаб влияет на издержки в каждом из видов деятельности; таким образом, можно будет выделить несколько типов такого влияния. Стремление к определенному масштабу должно избирательно приспосабливаться к тому типу масштаба, который максимально положительно влияет на издержки самых важных видов деятельности в той или иной отрасли. Рост масштабов в различных видах деятельности должен быть сбалансированным; более того, стремление к росту масштаба в одном из видов деятельности не должно вызывать негативных экономических последствий для других.

Политические установки, усиливающие действие эффекта масштаба в тех видах деятельности, которые чувствительны к масштабу. Экономия, обусловленная ростом масштаба, отчасти определяется эффективностью управления этими видами деятельности. К примеру, компания Eaton добилась максимальной экономии за счет масштабов в производстве клапанов для автомобильных двигателей, упростив предметно-производственную специализацию.

Использование тех типов экономии на масштабе, которые максимально благоприятны для компании. В управлении каждым видом деятельности компания должна стремиться к тем типам масштаба, которые в высшей степени благоприятны для нее. Например, если компания имеет значительную долю мирового рынка, управление разработкой новых продуктов должно осуществляться с акцентом на глобальные масштабы, вместо того, чтобы тщательно заниматься продуктами, специально предназначенными для какой-нибудь отдельной страны.

Обращение особого внимания на те виды деятельности, определяемые типом масштаба, где у компании имеются конкурентные преимущества. Поскольку разные виды масштаба по-разному влияют на издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости, компания должна строить свою стратегию с опорой на те виды деятельности, где избранный масштаб идеален для высокоэффективной работы. Для регионального производителя, например, это означает, что компания должна уделять особое внимание торговому персоналу и уровню обслуживания, вместо того, чтобы стремительно выводить на рынок новые продукты – ведь в этой сфере издержки сокращаются только при национальном или даже мировом масштабе.

Контроль над обучением

Управление на основе кривой обучения. Обучение не происходит автоматически – это результат целенаправленных усилий руководства и сотрудников. Однако в самом процессе получения экономии за счет обучения внимание должно быть направлено не только на затраты на оплату труда, но и на расходы, связанные со строительством зданий и производственных объектов, потери при выпуске бракованной продукции, а также на все более или менее важные виды деятельности. Каждый производственный и рабочий центр и вся сложившаяся практика должны быть проанализированы на предмет возможных изменений. Руководство должно требовать улучшений в процессе обучения и ставить специальные цели, а не просто ждать, когда обучение пойдет само собой. В ходе постановки целей для процесса обучения и получения за счет него экономии средств необходимо сопоставлять темпы обучения в различных производственных центрах и даже регионах, одновременно сравнивая их со стандартами отрасли. Компания также должна задействовать механизмы, упрощающие обмен знаниями и технологиями в процессе обучения между различными производственными и офисными центрами и между бизнес-единицами. Такому обмену часто препятствуют такие факторы, как территориальная удаленность и соперничество между филиалами и подразделениями.