Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие Страница 4

Пока Михаил принимал «мячи» и мастерски бросал их обратно, Сергей размышлял над тем, сможет ли он когда-нибудь так же умело жонглировать вопросами. Как руководитель, вы должны уметь ответить на любой вопрос и сделать это без малейших признаков сомнения или волнения. Причем некоторые вопросы могут быть весьма личными.

– Вы действительно думаете, что ваша нынешняя команда справится с новыми вызовами?

– У меня сильная команда, которую я сам собрал, когда возглавлял российское бизнес-подразделение. Мои люди – лучшие, они из России, и я ими горжусь, – парировал Михаил Шамолин.

Встреча продолжалась пару часов, и когда все закончилось, директор собрал свои бумаги и быстро двинулся к выходу. По пути он пожал несколько рук, но было видно, что он торопится. Сергею опять пришлось бежать, чтобы успеть за ним. Наконец они вышли из отеля, сели в машину и вновь окунулись в московский трафик.

– Ну, Сергей, все еще хотите быть корпоративным лидером? – спросил генеральный директор.

– Не уверен, – ответил Сергей. – Это было сурово. Как вы справляетесь?

– К этому привыкаешь. Важно сохранять спокойствие, никто не должен подумать, что ты не уверен в себе. Чтобы заставить других поверить в тебя, нужно верить в себя самому, иначе рынок может отреагировать не самым благоприятным образом. Это один из серьезных вызовов в управлении публичной компанией.

Пока они возвращались в штаб-квартиру «МТС», Сергей вспоминал то, о чем они говорили на пути в отель:

– Когда вы проводили аналогию с танкером, вы упоминали сопротивление внутри компании. А рынок сопротивлялся? Звучали ли скептические суждения аналитиков?

– Еще бы! Но все это происходило потому, что нам фактически пришлось создать бренд заново.

Шамолин объяснил, что в 2005–2006 годах бренд пребывал в плохом состоянии, ведь по существу у компании было два бренда: «МТС» и «Джинс». «Джинс» был попыткой запустить более дешевые услуги «МТС» для массового рынка. Тогда это казалось разумным предложением, но быстро выяснилось: проблема на массовом рынке заключалась не в потребности в новом бренде, а в цене и распространении услуг. Введение нового бренда не принесло пользы. Напротив, в двух брендах люди путались, так что от «Джинс» пришлось избавиться, сосредоточившись на «МТС». Уничтожить бренд «Джинс» было нелегко, но факты говорили сами за себя: он плохо влиял на бренд «МТС», люди просто не понимали, зачем «МТС» запустил «Джинс». И Михаил пояснил:

– Видите ли, рынок не любит неясностей. Люди любят видеть четкую цель, ясные перспективы и осмысленные стратегии.

Также Михаил рассказал о том, что «МТС», избавившись от «Джинс», занялась ребрендингом – созданием нового логотипа, новых цветов, нового образа и ощущения. Но и это оказалось непростой задачей, потому что тогда же, в 2005-м, главный конкурент компании, «Билайн», представил логотип с черными и желтыми полосами. Используя эти цвета, они добились мощнейшей узнаваемости бренда. Где бы вы ни были, вы всюду натыкались на черно-желтые предметы и сразу узнавали бренд. Компания агрессивно и успешно продвигала свой бренд с помощью цветов. Для «МТС» это создало проблему, так как уже нельзя было использовать тот же подход и выделиться за счет цветовой комбинации.

– И мы решили сыграть на форме, – объяснил Михаил. – Я всегда поддерживал идею формы, имеющей значение для людей. Мы выбрали яйцо, имея в виду, что из яйца появляются хорошие вещи. Яйцо – начало всего, и это простой символ. Мы провели тесты и получили 90 % узнаваемости бренда за три недели до его запуска. Такую форму легко узнать.

Конец дня

Машина остановилась возле штаб-квартиры «МТС», Михаил направился внутрь через главные двери, а Сергей уже привычно едва поспевал вслед. В лифте Михаил сказал, что готов уделить ему последние 30 минут перед тем, как им придется распрощаться. И в кабинете за чашкой кофе Сергей захотел узнать больше о личном стиле генерального директора:

– Как бы вы описали свой стиль руководства?

– Мой стиль интенсивный. Я не люблю проигрывать и прилагаю много усилий, чтобы заставить людей выкладываться целиком. Лидерство означает создание хорошей команды. Необходимо поместить правильных людей в правильные места, чтобы танкер можно было направить верным курсом.

– Но откуда вы знаете, какой курс верный? – спросил Сергей.

– Нужно понимать, что именно воодушевляет людей. Можно найти человека, который ненавидит чистить ботинки, но обожает мыть окна. Для нас с вами это примерно одно и то же, но для конкретного человека разница огромна. Если тщательно не подбирать людей, подходящих для определенной работы, то не стоит ожидать прогресса. Помимо этого, нужно ставить ясные и не противоречащие друг другу задачи. Нельзя призывать людей проявлять инициативу, а потом наказывать их за это.

Сергей поблагодарил Михаила Шамолина за то, что он разделил со студентом большую часть своего дня и тем самым помог ему в выполнении учебного задания. Они пожали руки, и Михаил смотрел, как исчезает за дверями лифта его гость. Вернувшись за свой рабочий стол, Михаил подумал о том, какое впечатление он произвел на этого магистранта. Он надеялся, что не запугал студента, так как был уверен: России нужны люди вроде Сергея, которые построят новые организации и добьются успеха в будущем. День получился интересным, хотя во многом он был вполне типичным. Перебирая в голове недавние события, Михаил задал себе простой вопрос: какой урок я могу извлечь из этого дня?

Мобильные операторы

Биография Михаила Шамолина

Михаил Шамолин стал президентом и генеральным директором «МТС» в мае 2008 года. До этого, с августа 2006-го, он занимал пост вице-президента, главы российского отделения «МТС». В этой должности господин Шамолин управлял самым крупным бизнесом «МТС», представляющим приблизительно 75 % стоимости компании. За время работы Шамолина доходы выросли на 67 % и заметно увеличилась эффективность работы. В период руководства Шамолина устойчиво росло потребление услуг голосовой связи, были задействованы дополнительные услуги. Вместе эти факторы привели к более чем 50 %-ному повышению средней выручки на пользователя. Михаил Шамолин пришел в «МТС» в июле 2005 года на должность вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию. Член совета директоров «МТС» с октября 2008 года.

До начала работы в «МТС», с 1998 по 2004 год, Шамолин работал в McKinsey & Co. В 2004–2005 годах – в Interpipe Corp. (Украина) директором подразделения железных сплавов.

Михаил Шамолин – выпускник Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации 1993 года. В 1996–1997 годах учился в Уортонской школе бизнеса, где окончил курс финансов и управления для топ-менеджеров.

10 марта 2011 года Михаил Шамолин был назначен на должность президента ОАО АФК «Система».

Методические рекомендации к кейсу

Кейс «МТС» состоит из двух ключевых компонентов:

1. Сам кейс с некоторыми важными гиперссылками для лучшей подготовки к обсуждению.

2. Методические рекомендации с рядом советов по использованию кейса, включая список того, чему он должен научить.

Этот кейс задуман в качестве иллюстрации лидерства в действии в очень динамичном секторе российского рынка, который быстро растет даже под давлением, вызванным неупорядоченной глобальной экономической ситуацией.

Кейс сосредоточен на следующих ключевых темах:

• Вызовы, с которыми сталкивается лидер в условиях неясности и нестабильности.

• Лидерство в условиях коренных перемен и подготовка к будущему.

• Успешные стили и тактики поведения лидера при работе в ситуации высокого риска и неопределенности.

• Обучение через наблюдение за работой лидера высшего звена.

Кейс также демонстрирует ключевые вызовы в контексте:

• управления частной корпорацией в России;

• лидерства в бизнесе мобильной телефонии, очень динамичном секторе рынка.

Сценарий кейса описывает корпоративного лидера высшего звена Михаила Шамолина, генерального директора российского мобильного оператора «МТС». Михаил олицетворяет новый тип российских корпоративных лидеров, движимых идеей успеха – как своей компании, так и своей страны на мировом рынке.

Михаил Шамолин стремится внести вклад в развитие нового поколения корпоративных лидеров в России, поэтому он разрешает молодому магистранту бизнес-школы сопровождать его в течение дня. Он хочет показать студенту, каково это – быть лидером высокого уровня в условиях сегодняшнего рынка.