Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 40

Статистики показали, что в такой ситуации лучшей стратегией является «правило 37 процентов». Визирю следует спросить первых 37 девушек и запомнить наибольшую цифру приданого, которую назовет одна из них (обозначим эту цифру как Н). После этого, начиная с тридцать восьмой по счету девушки, он должен остановиться на первой, назвавшей цифру больше, чем Н. Так визирь обеспечит себе наивысшую вероятность правильности выбора и возможность сохранить голову на плечах.

Но «правило 37 процентов» имеет и очевидные ограничения. Во-первых, чтобы сделать окончательный выбор, вам надо провести как минимум 38 интервью (т. е. 37 + 1) из ста возможных, на самом же деле – наверняка больше. А если ваша база насчитывает 1000 кандидатов? У вас найдется время, чтобы оценить (как минимум!) 371 из них?

Некоторые исследователи рассматривали эту проблему под рубрикой «быстрое и экономичное принятие решений», пытаясь найти способы достижения лучших результатов на гораздо меньшей выборке кандидатов. Одна из групп, исповедующая принцип «меньше – это больше», обнаружила, что более простые правила, например «проверь дюжину» (то есть проанализируй 12 кандидатов и после этого начинай сравнивать следующих с лучшими из предыдущих), не только намного более экономичны (с точки зрения количества проанализированных кандидатов), но и более действенны{157}. Конечно, это правило не максимизирует вероятность выявления лучшего кандидата, но оно позволяет найти кандидата с наивысшей ожидаемой ценностью и при этом снижает вероятность откровенно неудачного выбора. Интересно, что правило «проверь дюжину» работает не только на выборках в количестве 100 кандидатов, но и на пулах в несколько тысяч человек.

В этих изысканиях нет ничего удивительного, если принять в расчет статистику экстремальных величин. Если вы возьмете случайную выборку из нормального распределения, ожидаемая величина максимума будет расти с ростом размера выборки. Однако когда выборка будет достаточно большой, ожидаемая величина максимума уже не будет заметно расти с ростом размера выборки. Если вы рассмотрите стандартное нормальное распределение (у которого среднее значение равно 0 и стандартное отклонение равно 1) и возьмете выборку размером 1, то ожидаемое значение по определению будет равно 0. По мере роста размера выборки можно посчитать и ожидаемую величину максимума в этой выборке. Если мы возьмем очень большую выборку, то ее максимум, скорее всего, окажется в районе 2 (число 2 по определению равняется двум стандартным отклонениям от среднего, что в нормальном распределении должно случаться с небольшой вероятностью).

На рис. 6.3 показана ожидаемая величина максимума такого распределения в зависимости от размера выборки. Как видно, выборка размером 10 экземпляров дает ожидаемую величину, близкую к 1,6, что не так уж далеко от практического максимума (т. е. 2). Это объясняет действенность стратегии «проверь дюжину» в ситуации выбора кандидатов из очень большого пула.

Рис. 6.3. Ожидаемая величина максимума стандартного нормального распределения

Но ведь у них тоже есть выбор?

Не стоит думать, однако, что, рассмотрев 12 кандидатов, вы можете успокоиться. К сожалению, все не так просто, поскольку мы имеем дело с взаимным выбором. Иными словами, человек, которого вы выбираете, должен также выбрать вас.

Если среди ваших кандидатов в среднем только один из пяти может заинтересоваться работой, которую вы предлагаете, то правило «проверь дюжину» превращается в правило «проверь пять дюжин». В области брачных отношений проблема взаимного выбора была проанализирована ABC Research Group{158}. Как оказалось, оптимальной стратегией для выбора одного партнера является оценка двадцати кандидатов.

Однако и здесь есть свой нюанс. В области брачных отношений вам следует оценить свою собственную привлекательность, используя два вида обратной связи от представителей противоположного пола: предложения и отказы. Другими словами, когда человек, которого вы считаете привлекательным, делает предложение вам, можно повысить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. И наоборот, когда не самый привлекательный для вас человек отвергает ваше предложение, вам следует снизить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. После «пубертатного периода», во время которого у вас происходит около 20 таких взаимодействий с целью сбора отзывов об уровне привлекательности ваших предложений, вы уже должны быть в состоянии выбрать и привлечь одного из лучших потенциальных партнеров, еще не чувствуя усталости от процесса!

Если это перевести на язык подбора персонала, то нет необходимости искать 100 кандидатов – достаточно примерно 20, если, конечно, вы ведете поиск разумно и делаете выводы из обратной связи с рынком труда.

Отыскать внутренних кандидатов

Давайте вспомним о наших великих ученых, решивших связать себя узами брака, – Кеплере и Дарвине. Успешный второй брак Кеплера был результатом систематического исследования одиннадцати внешних вариантов – двухлетнего труда, полного ошибок и разочарований. А вот Дарвин выбрал «внутреннего кандидата» (свою кузину Эмму) и был не менее Кеплера успешен в своем выборе, который оказался притом весьма продуктивным. Вы можете прийти к выводу, что лучшие кандидаты находятся «под боком», в пределах вашей организации, и во многих случаях окажетесь правы. Даже если вы решите провести сопоставление с внешним рынком, чтобы оценить все возможные альтернативы, вам следует потратить достаточно времени и усилий, чтобы обязательно выявить потенциальных внутренних кандидатов.

К сожалению, многие компании либо не имеют надлежащих планов преемственного замещения позиций, либо не пользуются ими в решающий момент. Как уже отмечалось, согласно заключению Центра творческого лидерства, планы замещения являются последним по частоте использования источником информации о потенциальных кандидатах на руководящие должности. Они использовались только в 18 % случаев{159}.

А чем вы занимаетесь в оставшихся 82 % случаев? Один из ответов – обсуждения с коллегами (52 %). В действительности рекомендации коллег могут быть весьма полезны. Когда бывший CEO GE Реджинальд Джонс спрашивал ключевых руководителей корпорации, кто должен заменить его, если он погибнет в авиакатастрофе, чаще всего слышал в ответ: «Джек Уэлч», – согласитесь, достойный выбор!

Психолог Ален Краут изучил пути развития карьеры руководителей среднего уровня в фирме, входящей в Fortune 100. Руководители рекомендовали своих коллег для участия в программе управленческого тренинга, и из тех, кого оценили как «верхние 30 %» по уровню управленческого потенциала, 14 % действительно выросли до уровня членов правления, тогда как из остальных 70 % продвинулись только 2 %. Другими словами, говорит Краут, «люди, которых их коллеги оценивают как представителей верхних 30 %, в семь раз чаще становятся лидерами корпораций, чем остальные»{160}.

Что еще можно сделать, если у вас нет хороших планов замещения позиций? В долгосрочной перспективе вы можете (скорее, должны) провести формальную оценку внутренних кандидатов, либо фокусируясь на потенциальных кандидатах для конкретных позиций, либо расширяя фокус, если компания стремительно растет. И наконец, если ваша организация достаточно велика, вам надо обдумать возможность «инвентаризации» всех компетенций ваших работников во всей географии присутствия.

За последние пять лет мы помогли одному из наших клиентов (ведущему мировому производителю тяжелого машиностроения) построить модель компетенций и дополнили ее онлайновым HR-инструментом, разработанным для того, чтобы отслеживать наличие и развитие компетенций всех сотрудников по всему миру. Одна из целей этого проекта, по откровенному признанию заказчика, состояла в том, чтобы снизить потребность во внешнем поиске за счет выявления сильных внутренних кандидатов, которые иначе «застряли бы в корпоративных закоулках». (Между прочим, эти усилия мы горячо поддержали!)

Эта программа работает на одном сервере, к которому открыт доступ из любой точки мира. Все HR-сотрудники корпорации почти из 50 стран используют ее весьма активно. Это их главная база имеющихся на сегодня талантов; ею пользуются и для отслеживания изменений со временем. В нее вводятся все оценки – как по особым случаям, так и плановые ежегодные аттестации, включая оценку по компетенциям. Поэтому, подбирая человека для определенной позиции, HR-сотрудники могут провести поиск в базе сразу по нескольким критериям: образование, опыт работы в компании, прохождение специализированных учебных программ, личные качества и компетенции. Для этой компании просмотр внутренних кандидатов с применением тщательно проработанных шкал компетенций значительно снизил необходимость «идти на рынок» в связи с внутренней неосведомленностью или из-за эгоизма какого-то отдела и одновременно существенно увеличил процент успешных внутренних продвижений.