Майкл Портер - Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Страница 42

Недостаточное внимание к материально-техническому обеспечению. Многие компании усердно стараются сократить затраты на оплату труда, но при этом едва ли обращают внимание на то, какие ресурсы они закупают. Они склонны рассматривать материально-техническое обеспечение как второстепенную задачу, не достойную внимания руководства. Анализ деятельности отдела по материально-техническому обеспечению в таких компаниях сводится к рассмотрению закупочных цен на основные виды сырья. В то же время многие ресурсы приобретаются теми сотрудниками, у которых нет достаточного опыта или стимула думать о сокращении издержек. «Сцепления» между приобретением ресурсов и затратами на другие виды деятельности вообще не замечаются. Но ведь даже самые небольшие изменения в практике материально-технического обеспечения могут принести выгоды от существенной минимизации издержек любой компании.

Не придается значения видам деятельности, имеющим опосредованное отношение к созданию стоимости, а также видам деятельности, связанным с небольшими расходами. Программы сокращения издержек обычно ориентированы на те виды деятельности, которые требуют крупных расходов или которые непосредственно создают стоимость, такие как производство и сборка компонентов. В то же время те виды деятельности, на осуществление которых уходит лишь малый процент от общей суммы издержек, редко удостаиваются внимания руководства. От внимания руководства ускользают также виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимости, – текущий ремонт и управление.

Неверные представления о ключевых факторах издержек. Компании часто неверно определяют ключевые факторы своих издержек. Например, если компания обладает самой большой долей национального рынка и является при этом лидером в издержках, руководство компании может подумать, что именно доля национального рынка является ключевым фактором издержек. Но на самом деле лидерство в минимизации издержек может быть результатом того, что компания имеет значительные доли рынков в тех регионах, где она работает. Неверное понимание источников преимущества в издержках ведет к тому, что руководство попытается снизить издержки путем еще большего увеличения доли национального рынка. Но в итоге такие действия могут привести к потере позиции лидера в издержках из-за утраты специализации в регионах. В этой ситуации компания может также строить свою стратегию на защите от конкурентов в национальном масштабе, игнорируя ту угрозу, которая исходит от сильных конкурентов в регионах[48].

Недостаточное использование «сцеплений». Руководство многих компаний не видит тех «сцеплений» в цепочке стоимости, которые самым непосредственным образом влияют на издержки, особенно это касается связей с поставщиками и связей между такими видами деятельности, как обеспечение качества, инспекция и гарантийное обслуживание. Успех многих японских компаний является как раз результатом использования «сцеплений» в цепочке стоимости. Matsushita и Canon среди прочих прекрасно понимают структуру «сцеплений» в цепочке стоимости и умеют их выгодно использовать, хотя такая политика и идет вразрез с традиционной производственной и закупочной практикой в японских фирмах. Неумение видеть «сцепления» в цепочке стоимости ведет еще и к таким ошибкам, как единый уровень снижения издержек для всех отделов, – тогда как повышение расходов одного из отделов может на самом деле привести к сокращению общей суммы издержек.

Противоречия в политике сокращения издержек. Компания часто избирает противоречащие друг другу способы сокращения издержек. Например, компания изо всех сил завоевывает рынок, чтобы пользоваться выгодами от эффекта масштаба, и в то же время увеличивает количество выпускаемых моделей, что отрицательно сказывается на возможностях экономии на масштабе. Компания размещает свои производственные центры ближе к покупателям, чтобы экономить на перевозках, но при этом в разработках новых продуктов делает акцент на уменьшении веса изделий. Часто ключевые факторы издержек действуют в противоположном направлении по отношению друг к другу, и компания должна уметь принимать компромиссные решения.

Непреднамеренное перекрестное субсидирование. Когда руководство не видит, что в разных сегментах рынка издержки имеют разную динамику, оно невольно идет на перекрестное субсидирование[49]. Обычные системы бухгалтерского учета, как правило, не позволяют увидеть все различия в издержках между разными видами продуктов, разными категориями покупателей, разными каналами реализации и различными регионами – то есть те, о которых говорилось в предыдущих разделах. Тогда компания начинает устанавливать чрезмерно высокие цены на одни виды продукции, за счет которых компенсируются слишком низкие цены на другие виды продукции. К примеру, белое вино требует менее дорогостоящих технологий изготовления тары, чем красное вино, так как выдержка белого вина обычно меньше, чем выдержка красного. Если производитель вин будет продавать красное и белое вино по одной и той же цене, усреднив издержки производства, тогда высокие цены на белое вино будут компенсировать слишком низкие цены на более дорогостоящее красное. Такое непреднамеренное перекрестное субсидирование часто открывает дорогу в данный сегмент тем конкурентам, которые лучше понимают динамику издержек; такие конкуренты заставят компанию снизить цены на свою продукцию, продвинувшись таким образом в более выгодные позиции на рынке. Перекрестное субсидирование также может сделать компанию жертвой конкурентов, избравших стратегию специализации: ведь такие конкуренты обычно ориентируются на те сегменты, где цены на продукцию завышены[50].

Постепенное усовершенствование. Часто в своих усилиях по сокращению издержек руководство стремится к постепенным, поэтапным усовершенствованиям в цепочке создания стоимости, вместо того, чтобы думать о радикальной ее реорганизации. Постепенные усовершенствования помогают сократить издержки до определенного уровня, а дальше, несмотря на все улучшения, прибыль начнет снижаться. Наоборот, реорганизация цепочки стоимости помогает обнаружить целые «залежи» источников снижения издержек.

Подрыв дифференциации. Сокращение издержек в определенный момент начинает представлять угрозу для дифференциации продуктов компании, если в ходе такого сокращения ликвидируются все те признаки продуктов компании, которые делали их уникальными в глазах покупателей. Конечно, такой путь может представляться крайне желательным с точки зрения стратегии, но в этом случае он должен стать результатом сознательного выбора. Все усилия по сокращению издержек должны быть направлены на те виды деятельности, которые не влияют на дифференциацию продуктов компании. Даже будучи лидером в минимизации издержек, компания может повысить эффективность работы на рынке, если будет стремиться к дифференциации во всех видах деятельности, где затраты на дифференциацию не слишком высоки.

Последовательность стратегического анализа издержек

Методику анализа издержек, описанную в настоящей главе, можно представить в виде ряда этапов, которые вместе составляют последовательность стратегического анализа издержек:

1. Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите издержки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи.

2. Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельности и опишите их взаимодействие.

3. Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, сравните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники различий в динамике издержек обеих компаний.

4. Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепочки создания стоимости, возможно, затрагивающую завершающие, то есть «потребительские» звенья этой цепочки.

5. Убедитесь, что все усилия по сокращению издержек не угрожают дифференциации продуктов компании; минимизируйте затраты, применяя исключительно сознательную политику в этом отношении.

6. Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реализации разработанной стратегии, являются устойчивыми.

4. Дифференциация

Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникальным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация – один из двух типов конкурентных преимуществ, которыми может овладеть компания. Степень дифференцированности продуктов конкурентов относительно друг друга – важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руководители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации говорят применительно к материальным продуктам или маркетинговой практике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не представляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководство компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.