Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов Страница 5

2. Менеджер считает, что решение проблемы – вне зоны его контроля. Я часто слышу жалобы на то, что источник проблемы якобы вне досягаемости. Иными словами, проблему должен решать кто-то еще, например представитель другого подразделения или даже другой организации. Так поступать – недальновидно. Менеджер может указать пальцем на виновника и громогласно обвинить его во всех смертных грехах, но это никак не поможет избавиться от неприятностей раз и навсегда. Необходимо стимулировать правильные действия. Если менеджер искренне хочет решить проблему и разобраться с ее источником, то наверняка найдет способ, как это сделать.

По мере того как мы писали главу, которую вы сейчас читаете, я много думал о знакомых руководителях, которые постоянно сталкивались с проблемами и в конечном итоге либо уходили на другие должности с понижением, либо были вынуждены уволиться. Практически каждый из них обладал хотя бы одним из девяти недостатков, описанных в этой главе. Теперь, после того как мы вкратце рассказали, почему у менеджеров возникают проблемы, давайте детально рассмотрим препятствия и способы, с помощью которых менеджеры могут разобраться с проблемами и стать более успешными.

Основные итоги главы

1. Поведение – это ключевое условие успеха. Именно поведение менеджеров влияет на то, какими они в итоге станут – успешными, посредственными или откровенными неудачниками.

2. Менеджеры, сталкивающиеся с проблемами, должны изменить свое поведение – только это поможет им добиться успеха.

3. Основная черта лучших менеджеров – концентрация прежде всего на результатах. Такие менеджеры последовательны. Они практикуют определенный тип поведения каждый день, невзирая ни на что.

Руководство к действию

После того как вы изучили девять причин возникновения проблем у менеджеров, я бы хотел дать вам возможность оценить себя. Неважно, кто вы – менеджер-новичок или заслуженный ветеран, желающий освежить в памяти определенные навыки, – в любом случае постарайтесь найти несколько минут и ответить на приведенные ниже вопросы. Ответы дадут понять, какие главы книги более всего соответствуют вашим интересам и приоритетам и где вы можете найти идеи, способные помочь вам как менеджеру стать лучше.

Поведение: что вы делаете или не делаете. Можете ли вы перечислить, какие вещи вы начали сознательно делать как менеджер в течение последнего года? От чего вы сознательно отказались?

Причина первая: неумение создать атмосферу доверия. Говорите ли вы слова и допускаете ли поступки, способные подорвать доверие к вам?

Причина вторая: постановка неверных задач. Не кажется ли вам, что вы напрасно расходуете время, усилия и деньги на то, чтобы сконцентрироваться на вещах, неважных для обеспечения конечного результата?

Причина третья: менеджеры не представляют собой образец ответственного отношения к делу. Склонны ли вы обвинять других людей или искать оправдание своим поступкам?

Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах. Есть ли в вашей компании какое-то подобие свода важнейших правил (похожее на четыре главные задачи), которое вы постоянно обсуждаете со своими сотрудниками?

Причина пятая: менеджеры чрезмерно полагаются на консенсус. Не кажется ли вам, что ваши решения исполняются с запозданием или размываются вследствие слишком большого стремления с вашей стороны к достижению единства мнений?

Причина шестая: стремление к популярности. Не кажется ли вам, что вы хотите нравиться другим людям, быть популярным, дружить с подчиненными и что эти желания оказывают негативное влияние на результаты вашей работы?

Причина седьмая: ловушка самомнения. Не замечали ли вы за собой сильного желания быть в центре событий, получать общественное признание и постоянно становиться объектом восхищения?

Причина восьмая: обыкновение прятать голову в песок. Склонны ли вы негативно реагировать на плохие новости, избегать их или пускать неприятности на самотек?

Причина девятая: менеджеры решают проблемы, а не борются с их причинами. Имеете ли вы обыкновение решать проблемы, фигурально говоря, с помощью заклеивания их пластырем, вместо того чтобы найти и хирургическим путем удалить их источник, пусть даже он и находится вне вашей зоны ответственности?

Глава 2

Власть доверия: честность, открытость и уважение

Доверие – важнейший элемент процесса управления. Это основа успеха, причем не только для отдельных менеджеров, но и для компании в целом. Я очень серьезно отношусь к этому понятию и потому решил, что оно должно стать в моей книге первым базовым принципом, который мы подробно разберем. Все остальные элементы работы менеджера выстраиваются как раз на основе доверия.

Эта глава расскажет о том, каким образом на наш успех влияют три основных элемента доверия: честность, открытость и уважение. Конечно, компании и менеджеры способны выжить и без них (хотя это будет значительно сложнее), но можно уверенно сказать, что они никогда не достигнут высоких результатов.

Когда я использую понятие «доверие», то имею в виду рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут полагаться на своего менеджера, создавшего и поддерживающего в них убежденность в осмысленности собственной повседневной деятельности и в личной эффективности. Хороший руководитель верит подчиненным и знает, что они будут работать без сомнений и колебаний. Он всегда доверяет коллективу – до тех пор, пока кто-то из сотрудников не совершит действия, после которых у него не останется оснований рассчитывать на хорошее к себе отношение. Стоит отметить, что вопрос о том, кто должен сделать первый шаг в установлении доверия, – это не вопрос о курице и яйце. Атмосфера доверия (в рабочей группе, отделе или организации в целом) начинается с менеджера. Сотрудники хотят, чтобы ими руководили люди, которым они могут доверять.

Атмосфера доверия начинается с менеджера.

Самые результативные управленцы, которых мне доводилось встречать, пользовались доверием не только подчиненных, но и руководителей, коллег и контрагентов. Высшие руководители компании в значительной мере зависели от слов и действий этих менеджеров. Внутри компании им выражали доверие подразделения, с которыми они ежедневно взаимодействовали. На них охотно полагались клиенты и поставщики.

Качества, формирующие доверие

Доверие может стать вашим важным союзником. Мы как менеджеры завоевываем доверие подчиненных с помощью трех основных качеств, о которых я говорил выше: когда мы действуем последовательно, демонстрируя целостность своей натуры, когда открыты по отношению к своим сотрудникам и когда уважаем их.

Первое качество: честность

Хотя слово «честность» часто используется как синоним «добросовестности» и этим понятием злоупотреблял целый ряд CEO (позднее отправленных в тюрьму именно за отсутствие честности), мы подразумеваем под данным термином нечто большее – приверженность морально-этическим принципам. Лично я считаю честным менеджером того, кто стремится делать правильные вещи, даже если за ним никто не присматривает. Менеджеры часто оказываются в ситуациях, когда их загоняют в угол. В ходе работы всегда появляются поводы предпринять неэтичные или неуместные действия, о которых никто не узнает. Это может быть «маленькая ложь во спасение», способствующая заключению сделки, фальсификация отчета, позволяющего представить результаты работы в лучшем виде, или «невинная» трата в личных целях командировочных денег. Менеджеры, обладающие честностью, всегда будут делать правильные вещи, даже когда за ними никто не следит (или когда они думают, что за ними не следят). Честность должна стать одной из основных ценностей каждого менеджера.

Склонность говорить правду – это критически важный, но не единственный компонент честности. Мне доводилось встречать менеджеров, не обладавших честностью, но бывших достаточно искренними, – условно говоря, они могли легко признаться: «Да, это я взял деньги из кассы». Честные менеджеры способны завоевать уважение и доверие. Коллеги замечают их этичное поведение, их честность и начинают им доверять.

Я обязательно говорил каждому из менеджеров, с которыми мне доводилось работать, о том, что рассчитываю на честность вне зависимости от обстоятельств. И это оказывалось по силам практически всем! Я говорил, что никогда не стану лгать в глаза, блефовать и заниматься махинациями, для того чтобы представить те или иные события в искаженном виде.