Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 52

Я повторяю это не для хвастовства, а чтобы подчеркнуть простую мысль: такой уровень точности оценок вполне достижим для людей, которые имеют правильную мотивацию и используют возможность практиковаться и получать обратную связь относительно своих результатов.

Развитие навыков оценки людей является ключом к успеху в карьере, как говорилось в главе 1. Эти навыки отражаются и в финансовых результатах организации. Лучшие решения о людях могут означать миллионы заработанных или потерянных долларов, когда речь идет о позиции CEO крупной компании. Выдающиеся решения о людях имеют огромное значение и на более низких уровнях, особенно если просуммировать их эффект по всей организации и спроецировать на будущее тот потенциал развития, которым обладает молодое поколение, начинающее карьеру у вас. Посредством этого способа вы можете создать новую GE – устремленную в будущее и построенную навечно компанию – и хорошую организацию превратить в великую.

Чтобы ваши решения о людях стали ключевым источником силы организации (фактор О в модели HOT SHOT), вам предстоит сделать несколько вещей.

Во-первых, добейтесь того, чтобы оценкой людей занимались сотрудники самого высокого уровня. Не делегируйте эту важнейшую работу младшему или недостаточно квалифицированному персоналу или тем, кто не имеет надлежащей мотивации (например, прямым подчиненным вакантной позиции).

Во-вторых, инвестируйте в обучение тех, кто систематически занимается оценкой кандидатов, следуя лучшей практике оценки и проверенным методикам.

В-третьих, проверяйте, как проводится оценка, и убедитесь, что для каждой ключевой компетенции кандидата есть твердые доказательства, прежде чем принимать окончательное решение. Исследования показывают, что те интервьюеры, которые знают, что их работа будет проверена, добиваются большей точности своих оценок, лучше фокусируясь на информации о предыдущей работе кандидата и преодолевая самые распространенные предубеждения{189}.

В-четвертых, проводите обзор оценок не только непосредственно перед принятием решения, но и через год-другой после него. Анализ последствий своих решений о людях является хорошей обратной связью для самих оценщиков, позволяет оценить «оценочные способности» всей организации и дает подсказку об «отборе отборщиков» на будущее.

И наконец, старайтесь объективно оценивать результаты и не бойтесь отменить плохое решение. Когда Джима Коллинза спросили, как лидеры изученных им компаний принимают решения о том, кого из сотрудников оставить «на борту», он ответил:

«Они применяют такой подход: давайте потратим необходимое количество времени вначале, чтобы провести тщательный отбор кандидатов самого высокого качества. Если мы успешно проведем отбор, то затем сделаем все возможное, чтобы удержать этих людей “на борту” в течение длительного времени. Если же мы допустим ошибку, то поставим себя перед этим фактом с тем, чтобы самим продолжить свою работу, а им позволить строить жизнь дальше»{190}.

Мы не можем всегда все делать правильно – да мы и не обязаны. Механизмы оценки на ранней стадии карьеры не менее важны, чем механизмы найма кадров, поскольку единственным способом узнать человека является длительная работа рядом с ним. Однако у вас есть все шансы обеспечить качество входящего потока при помощи проведения качественной оценки.

Резюмируем основные идеи этой главы.

Важно улучшать качество оценки, так как:

– существующая практика оставляет желать лучшего;

– улучшение оценки более ценно, чем формирование большего пула кандидатов или снижение их будущей компенсации;

– качественные исследования доказали, что оценку можно существенно улучшать.

Лучшая методика оценки подразумевает сочетание:

– структурированных интервью;

– тщательной проверки рекомендаций.

Тем не менее некоторые другие факторы могут быть более важны, чем методики оценки, как то:

– привлечение оценщиков самого высокого уровня, с должным уровнем компетенции и мотивации;

– правильный состав команд, занимающихся отбором;

– соблюдение дисциплины всего процесса оценки: от начального утверждения ключевых компетенций вплоть до окончательного решения.

Вы можете значительно усилить возможности вашей организации в этой важной сфере при помощи:

– выбора правильных оценщиков;

– их обучения с использованием лучших практик;

– проверки результатов оценки перед утверждением решений о привлечении или продвижении;

– отслеживания результатов принятых решений по прошествии времени с целью получения обратной связи – как для отдельных людей, так и для организации в целом.

Если вы будете следовать изложенным в этой главе принципам, ваши оценки людей будут достоверными и надежными, что позволит вам привлекать в организацию превосходных профессионалов. Но поскольку вы имеете дело со взаимным выбором, перед вами встает следующая проблема – как мотивировать и удерживать выдающихся людей, – и это предмет главы 8.

Глава 8

Как привлекать и мотивировать лучших людей

Если вы следовали пути, описанному в предыдущих главах, – примите поздравления: вы отыскали лучшего потенциального кандидата на имеющуюся у вас позицию. Но будьте осторожны! В этот момент вы можете либо успешно завершить поиск, либо вернуться на исходную позицию – если не сумеете договориться.

До сих пор центром нашего внимания в основном были поиск и оценка людей, наилучшим образом соответствующих вашим потребностям. Мы подошли к вопросу о взаимном выборе и к ключевому вызову, возникающему, когда вы хотите, чтобы другой человек принял ваше предложение – другими словами, к потребностям кандидата. Этот этап полон неопределенности и риска для обеих сторон, здесь вступают в игру вопросы денег и мотивации, и именно здесь необходимо демонстрировать самое мощное соединение рациональности и энтузиазма.

Давайте начнем с обсуждения двух сценариев, взятых из реальной жизни.

Сценарий 1: в марте 1988 года я занялся сложным поиском менеджера по операциям для стартапа одной нефтяной компании в Аргентине. Нашим клиентом был яркий и талантливый молодой руководитель, который точно знал, кто ему нужен – как в плане ожидаемой результативности, так и в плане идеального профиля. Он рассчитывал, что в ближайшие годы на рынке появится целая серия новых возможностей в результате приватизации некоторых месторождений нефтяной компании YPF, на тот момент все еще находившейся в государственной собственности. Он намеревался возглавить этот стартап, но хотел дополнить свои управленческие, стратегические, коммерческие и финансовые навыки способностями талантливого операционного менеджера. Круг обязанностей нового руководителя был весьма широк: он должен был помогать нашему клиенту выявлять и оценивать различные возможности для инвестиций, обеспечивать техническую поддержку в ходе подготовки конкурсной документации, получая контроль над выкупленными месторождениями, выстраивать в каждом подразделении эффективные команды и управлять издержками, чтобы добиваться высокой производственной эффективности.

Мы работали с ним как одна команда, проводя тщательный поиск руководящих кадров, в результате которого выявили и изучили 49 потенциальных кандидатов на эту позицию. По итогам проведенных глубоких интервью и проверки рекомендаций мы оба пришли к выводу, что среди них находится один действительно выдающийся человек. Нам казалось, что вопросы оплаты не составят проблемы, поскольку он работал в YPF, где в тот момент платили очень мало. Кроме того, многие сотрудники YPF волновались о своем будущем в связи с предстоящей приватизацией. Учитывая эти сопутствующие нам обстоятельства, мы были уверены, что легко сможем вытащить свой улов на берег, особенно если сделаем достаточно привлекательное предложение.

Каково же было наше удивление, когда этот человек полностью отверг наше предложение и закрыл в отношении себя процедуру найма. И как оказалось – не из-за денег. Просто его не вдохновил предлагаемый проект, и он счел, что ему с нами не по пути.

Сценарий 2: Спустя восемь лет после этого случая я проводил решающую встречу с президентом и CEO крупнейшей компании, производящей потребительские товары, – фактически мировым лидером этой отрасли. Он делал предложение финалисту поиска CFO, который, по общему мнению моих коллег, имел уникальный набор навыков для решения стоящих перед корпорацией задач. Когда предложение было сделано, кандидат элегантно поблагодарил нас и сказал, что оплата слишком низкая и, даже будучи в настоящий момент без работы, он не может принять такое предложение. Ошеломленный таким поворотом дела, президент и CEO (непосредственно курирующий вакантную позицию) спросил кандидата, насколько его ожидания отличаются от того, что ему предложили. Кандидат ответил, что ожидал по меньшей мере вдвое большей компенсации. Оба встали, чтобы пожать друг другу руки и разойтись.