Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников Страница 6

«Я легко вспыхиваю от возмущения, когда сотрудники пренебрегают правилами безопасности, но в этот раз мне удалось сдержать себя, чтобы проверить, что дало мне обучение на семинаре», – говорит Химеш. Он попросил проштрафившуюся сотрудницу прибыть в его офис. Было видно, что она волнуется, опасаясь реакции шефа. Но, вместо того чтобы встретить ее укорами, Химеш объяснил, что недавно прошел тренинг по мотивации и хочет применить свои знания. Он спросил, не считает ли она глупым требование носить защитные очки не во время эксперимента, когда прямой опасности для глаз нет. Не чувствует ли она себя под давлением из‑за того, что постоянно приходится носить эти очки?

Химеш не устроил сотруднице разнос. Их разговор был открытым и искренним. Она объяснила, что у нее двухлетний ребенок и, разумеется, ей не хочется подвергать себя опасности в лаборатории. К большому удивлению Химеша, она сказала, что отчасти предпочла бы даже ужесточение принятых мер безопасности. Например, предложила бы использовать защитную обувь при экспериментах с применением повышенных температур. Но смысла в необходимости защитных очков при любых видах работ она не видит. Девушка даже выразила негодование по поводу этого, на ее взгляд, нелепого правила. Потому-то она и не настояла, чтобы подрядчик надел очки. Химеш выслушал и понял ее доводы и чувства. Но при этом разъяснил: носить очки необходимо, это должно стать такой же привычкой, как пристегиваться ремнем безопасности в автомобиле.

Химеш вспоминает: «Я увидел огонек в ее глазах».

Здесь важно заметить, что Химеш не пытался ее мотивировать. Он признал, что сотрудница уже мотивирована – мотивирована не следовать правилам компании. Он поборол естественное стремление отчитать ее и потратил время на то, чтобы понять ее основания к такой мотивации. Прояснив это, он увидел гораздо больше вариантов развития ситуации. «Я уверен, что если бы подчинился первому порыву и высказал свое недовольство, то в ответ получил бы только бурные извинения и обещания, что такое больше не повторится. Но, скорее всего, все повторилось бы еще не раз. Она ушла бы из офиса, полная негодования и обиды, и весь этот негатив испортил бы мне день».

Подход Химеша сработал, ему удалось переключить мотивацию сотрудницы с неоптимальной (навязанной) на оптимальную (согласованную). На протяжении этой книги мы исследуем некоторые более тонкие, но очень действенные аспекты мотивационного подхода Химеша. Как сообщил он сам: «Можно сказать, что мой небольшой эксперимент имел успех. С тех пор я поделился своими знаниями со многими членами моей команды и планирую провести еще несколько мотивационных бесед в ближайшие недели».

Вывод

Мотивация людей не работает, потому что они и так всегда мотивированы на те или иные действия. Парадокс состоит в том, что, даже если мотивация не работает, руководители считаются ответственными за нее. Мотивационная дилемма и привела в итоге к неэффективным моделям лидерства. Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление, напряженность и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, а не помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получении краткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочные перспективы.

2. Что мотивирует людей. Реальные факты

Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, почему встаете с утра с постели? Почему иногда энергично вскакиваете, а иногда едва заставляете себя подняться?

Задумывались ли вы над тем, что заставляет вас не поддаться искушению съесть вкуснейший шоколадный маффин, добавив к рациону лишние 500 калорий?

Или над тем, как сильно отличается ваша энергия злости, обиды или защиты от энергии любви, сострадания и радости?

Ответ на все эти вопросы весьма прост: в людях заложена естественная потребность в благополучии. Мы хотим расти, развиваться и функционировать в полной мере. С древнейших времен до наших дней художники и музыканты пытаются выразить стремление человека найти и познать себя, жажду внутреннего роста и понимания другими людьми. Мы хотим процветать – но мы не можем процветать в одиночку. По своей природе люди – социальные существа. Стремление развить свой личный потенциал вполне естественно, но при этом мы признаём, что общение с окружающими и мир вокруг нас – неотъемлемые части этого процесса.

Наше желание процветать является врожденным, но это не означает, что благополучие возникает само собой, особенно когда это касается работы. Даже стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют здесь результата. Достижение успеха на работе – динамический процесс, и его необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо препятствует ему. Если обратиться к фактам, то выяснится, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотрудниках потенциал.

Плохие новости: за использование устаревших способов мотивации мы заплатили высокую цену. Хорошие новости: появление принципиально нового метода мотивации сулит захватывающие возможности. Вникнув в них, вы сумеете изменить свой образ жизни и деятельности, короче, весь свой путь на Земле.

Прольем свет на истинный характер мотивации

Я утверждаю, что мотивация не работает. Что же тогда работает? Ответ лежит в открытии трех психологических потребностей – автономии, принадлежности и компетентности. Независимо от пола, расы, культуры, возраста реальные основания нашей мотивации так же просты и сложны, как и удовлетворение наших психологических потребностей.

Я буду использовать термины «автономия», «принадлежность» и «компетентность», исследуя отдельные признаки каждого понятия, и аббревиатуру АПК, когда речь будет идти об их общем значении.

О важности этих трех условий благополучия убедительно свидетельствуют результаты многочисленных исследований за последние шестьдесят лет. Вы можете изучить данные из примеров и мини-исследований, проведенных на основе моего опыта более чем в пятидесяти странах за последние двадцать лет. Можете просто понаблюдать за малышами или вспомнить свое общение с ними. Как вы узнаете из следующих трех разделов главы, все люди уже рождаются с этими базовыми потребностями.

Автономия

Потребность человека в автономии и личном пространстве изучена, пожалуй, больше, чем какая-либо другая.

Автономия – потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Это необходимость осознавать: то, что мы делаем, мы делаем по собственной воле; необходимость ощущать, что мы сами – инициатор своих действий.

Хороший пример автономии – кормление ребенка. Что он делает, когда вы подносите ложку к его рту? Правильно, хватает ложку – он хочет сделать все сам, в том числе и кушать. Несмотря на отсутствие навыков, у него есть потребность управлять ситуацией[3]. Ограничьте его возможности – он закроет рот или отвернется. Вот почему на большинстве фотографий, сделанных во время еды, детские рожицы измазаны оранжевым морковным пюре.

Возможно, вы видели рекламу хлопьев фирмы Maypo. Эти ролики есть на YouTube. В одном из них отец пытается накормить ребенка овсяными хлопьями со вкусом кленового сиропа. Малыш отказывается. Отец пробует увлечь его, играя с ложкой, но, как только ложка приближается ко рту, ребенок зажимает его ладошками. Наконец отец вспоминает о любви сынка к ковбоям и изображает крутого ковбоя, который съедает полную ложку хлопьев. И в этот момент понимает, что ему самому нравятся эти хлопья, и тянет руку к пакету. Ребенок видит, что папа наслаждается едой, быстро съедает всю порцию и кричит: «Я хочу Maypo!» Любой родитель, который поступал так, обращался именно к потребности ребенка в автономии. (Осторожней, однако, с этой тактикой – она может иметь неприятные последствия. Дети легко обнаруживают манипуляцию. Если они чувствуют, что вы управляете ими, то их вторая психологическая потребность – принадлежность – будет подорвана.)

Разнообразные исследования последних двадцати лет показывают, что, даже став взрослыми, люди не теряют психологическую потребность в автономии. Например, производительность рабочих на предприятиях значительно возрастает, когда им предоставляют возможность самим останавливать конвейер в случае каких-либо сбоев. Аналогично и с производительностью «белых воротничков» – сотрудников крупнейших инвестиционных фирм. Они чувствуют свою автономию, когда понимают, что им передана часть контроля и решений, что они располагают определенным влиянием. Словосочетание «расширение возможностей» часто считают штампом, но при его отсутствии люди теряют свое чувство автономии, что негативно сказывается и на производительности, и на рабочем процессе в целом.