Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 61

2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации? Установление многообразных деловых контактов, тесная работа с коллегами, понимание корпоративной культуры и построение доверительных отношений в своей собственной команде, с боссом и с коллегами – все это признаки должного прогресса.

3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель? Это означает, например, понимание фундаментальных процессов, продуктов, услуг и требований бизнеса и правильное использование находящихся в его распоряжении активов.

4. Есть ли свидетельства прогресса? Нет смысла задавать этот вопрос слишком рано. С другой стороны, справедливо было бы искать ясно сформулированные приоритеты и контрольные точки и (с какого-то момента) доказательства движения в их направлении.

И самое главное: когда и если становится ясно, что интеграция попросту не работает, компания должна быть готова перекрыть кислород. Это никогда не бывает легко. Уже потрачены значительное время и средства на поиски, наем и интеграцию новичка. Но иногда инвестиции не окупаются, и вовлеченные стороны должны иметь мужество, чтобы признать этот факт и действовать, как бы болезненно и неприятно это ни было.

Помню, как я был впечатлен своим коллегой, который осуществил поиск генерального менеджера по стране для компании, производящей потребительские товары, – на важном для нее стратегическом рынке, находящемся вдали от штаб-квартиры. Лучший из доступных кандидат подписал контракт и приступил к работе. Но почти немедленно стали поступать тревожные сигналы. Клиент и мой коллега через три месяца решили оценить ход интеграции. Они провели встречи с глазу на глаз с новым руководителем и примерно с двадцатью сотрудниками, пытаясь оценить положение дел. Оказалось, что на светофоре уже горит желтый.

Новый руководитель получил качественную обратную связь и менторскую помощь. Через три месяца были проведены аналогичные интервью. И клиент, и мой коллега были вынуждены признать, что новый руководитель не собирается ничего исправлять и что не стоит дальше мириться с этим фактом. Был запущен новый поиск и привлечен новый кандидат, не участвовавший в предыдущем поиске.

Попытки «сохранить лицо» часто оказываются ловушкой и признаком слабости. Нет смысла удерживать неподходящего для вас человека на неподходящем для него месте. Если интеграция не срабатывает, имейте силы прекратить ее.

С точки зрения успешного кандидата

Когда я приступил к написанию этой книги, у меня состоялась продолжительная встреча с Джеком Уэлчем. В ходе нашей дискуссии я спросил его, как лучше всего интегрировать нового руководителя на старшей позиции, особенно если он пришел из другого бизнеса. Джек ответил так:

«Ему обязательно нужен спонсор[47] внутри организации! Я бы не советовал переходить на новое место, если вас не нанимает человек с настоящим авторитетом и влиянием, который будет вас поддерживать и ставить на вас. Это ключ к успеху».

Я согласен. Во-первых, если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом «союзника» – не соглашайтесь на эту работу. Во-вторых: кандидаты должны помнить, что работа всегда оказывается более трудной, чем ожидалось. Мы спросили как-то CEO биотехнологических компаний, что они сделали бы по-другому в течение своих первых 100 дней, будь у них возможность начать все сначала. Их ответы отражены на рис. 9.3. Большинство считают, что то, что они делали, им следовало бы делать в большем объеме. Одновременно действовать и учиться – это всегда нелегкий вызов!

Рис. 9.3. Внимание в первые 100 дней – переоценка

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

Третье, о чем должны помнить вновь нанятые кандидаты, – это то, что они могут и должны требовать все виды помощи организации, перечисленные в предыдущем разделе. Большинство компаний предоставляют минимальную поддержку при интеграции. Это происходит не от их скупости или недоброжелательства, а оттого, что они не знакомы с передовым опытом. Запрос поддержки и составление плана ее оказания могут принести значительную пользу.

Четвертое: новые руководители должны начать с фокусирования на нескольких ключевых областях, вместо того чтобы простираться тонким слоем во всех направлениях одновременно. Недавнее исследование McKinsey & Co., зафиксированное в виде руководства для вновь назначенного CEO, выделяет три важнейшие области.

1. Достижение более полного понимания организации и ее лидеров.

2. Диагностирование своих слабых сторон и поиск путей их усиления.

3. Поиск ресурсов, способных облегчить переход, включая подходящих советников{219}.

Да, на самом верху может быть одиноко, но это поправимо. Ключевая стратегия успеха состоит в поиске правильного типа личных советников – это отметили 80 % опрошенных руководителей финансового сектора. В большинстве случаев таким советником у этих руководителей оказывался их коллега из состава членов правления, на втором месте был президент компании (в основном у внешних кандидатов), использовались также внешние источники, включая разного рода консультантов (с целью лучше разобраться в новой отрасли или в самом процессе интеграции){220}.

Со временем и сам новый руководитель должен определить для себя, какие ожидания он намерен оправдать, а какие нет{221}. Ожидания, сформированные в самом начале его деятельности, скорее всего будут заключать в себе конфликтующие между собой и даже невыполнимые цели. Эту проблему могут усугублять явные или неявные обещания, данные предшественниками. Планы расширения, гарантии сохранить рабочие места, обещания продвижения и развития карьеры, обещания по пакетам компенсации и условиям работы – все это ожидания, которые возможно или невозможно оправдать. Новый лидер должен выявить такие ожидания и заняться ими, иначе они превратятся в «невыполненные им обещания».

В то же время новый руководитель должен, конечно, утвердить состав своей команды. Первые месяцы – очень тяжелый период, когда стороны притираются друг к другу, а новый руководитель должен оценить компетентность и отношение к делу членов своей команды, которые тем временем занимаются делом, размышляя, кто из них будет утвержден.

Когда мы спросили CEO финансовых институтов, что они сделали бы по-другому в течение первых трех месяцев своей работы, чаще всего они говорили, что им надо было бы уделять больше внимания анализу способностей старших лидеров компании и управлению ими. CEO биотехнологических компаний говорили, что им нужно было добиться лучшего понимания возможностей компании и потратить больше времени на диагностику и расстановку членов их команды.

И наконец, с начала Дня Первого и до окончания Года Третьего новый руководитель должен прилагать особые усилия, чтобы активно выходить на представителей основных акционеров и релевантных заинтересованных лиц[48] и проводить личное время с ними. Если бы меня попросили дать лишь один совет, то, полагаясь на весь свой опыт, я ограничился бы только этим. Ничто не заменит личного общения и вашего неповторимого почерка.

Человеческий фактор

Силу межличностных контактов невозможно переоценить. В отрицательной форме это выражение звучит так: провал в создании сильных личных отношений с ключевыми игроками является верным признаком провала процесса интеграции. В положительной форме это означает, что, имея союзников, которые готовы идти с вами до конца, вы сможете восполнить практически любые пробелы.

Развитие отношений с ключевыми людьми важно по многим причинам. Во-первых, как уже отмечалось, союзники (в виде опытных ветеранов организации) способны помочь руководителю добиться успеха. Они могут содействовать ускорению процесса обучения, сокращению периода диагностики без ущерба для ее качества. Во-вторых, хорошие отношения – это плодородная почва для доверия, которое, в свою очередь, является необходимой основой лидерства.

В наш век коммуникаторов и смартфонов личное общение служит едва ли не единственным способом укрепления доверия. Доверие строится на чертах характера (включающих честность, мотивацию, последовательность и открытость) и компетентности. Но даже при наличии у вас необходимых личных качеств и компетентности вкупе с минимальным уровнем формального авторитета, ваша способность приумножать доверие будет зависеть от количества личного времени, качественно проведенного вами с глазу на глаз с боссом, ключевыми членами вашей команды и другими важными коллегами.