Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 64

Все это мы знаем уже наизусть. Но оказывается, что Энроны, Ворлдкомы, Адельфии и Тайкосы – компании, судьбы которых идут по описанной выше колее, – представляют собой весьма редкие случаи. The Wall Street Journal пишет, что из десятков миллионов бизнесменов в США только около тысячи были обвинены в корпоративных преступлениях с июля 2002 года. Это очень небольшая доля{228}. В большинстве случаев, как оказывается, бизнес играет по правилам. Когда лидеры бизнеса жалуются на излишние ограничения Акта Сарбейнса-Оксли и ему подобных законов, у них есть основания: огромная масса бизнесменов наказана за грехи очень немногих.

Что могу сказать по этому поводу я, неисправимый оптимист? В этом случае я считаю, что черт намного страшнее, чем нам его малюют. Здесь скрывается скандал во много раз более мощный, чем все перечисленные, взятые вместе, и о котором почти никто не говорит.

Этот скрытый позор проявляет себя во множестве случаев, когда не замешанные в громких скандалах организации проводят назначения на старшие позиции, оборачивающиеся посредственной результативностью – индивидуальной и корпоративной. Вспомните о колоссальном разбросе в результативности управления на высших уровнях, описанном в первых главах. Теперь суммируйте посредственные результаты тысяч организаций, принимающих неверные решения о людях. Это скандал колоссального масштаба, который скрывается у нас под носом.

Я говорю не только о неудачниках корпоративного мира. Даже в организациях с сильной репутацией я видел громадные неиспользованные возможности. И конечно, я говорю не только об ориентированных на прибыль организациях. Недавно я беседовал с исследователем-медиком, который рассказал мне, что по некоторым операциям, проводимым в госпиталях США, смертность различается на 1000 процентов, несмотря на одинаковое оборудование! Эту разницу, несомненно, создают занятые в процессе люди.

Давайте снова перейдем в оптимистичный режим. Могут ли правильные решения о людях спасти вашу жизнь? Очевидно, да!

Обучение правильному выбору людей

Очевидный способ извлечь выгоду из прочтения этой книги состоит в том, чтобы обучиться самому и научить других людей в вашей организации. В моей профессии известен старый трюизм: «Те, у кого есть власть, не имеют знаний, а те, у кого есть знания, не имеют власти». Таким образом, решение состоит в том, чтобы обучить имеющих власть.

Представьте себе, как современная организация принимает финансовые решения: дисциплинированно, профессионально, с применением самых современных знаний. А как принимаются решения о людях? Чаще всего они отличаются отсутствием дисциплины на каждом этапе – с момента выявления необходимости изменений до интеграции принятого кандидата. И этот контраст проявляется последовательно для любых бизнес-функций. Производство, разработка продукта и даже маркетинг – все эти сферы удостоены более профессионального отношения к себе, нежели принятие решений о людях.

И даже маркетинг. Не так давно реклама вообще считалась родом искусства – интуитивным видом деятельности, который не поддавался профессионализации. Основатель Revlon Чарльз Ревсон говорил: «Я знаю, что половина денег, которые я трачу на рекламу, улетает в трубу, но я никак не могу понять, какая именно половина». Примерно в том же духе высказался Фред Ален[51]: «Рекламное агентство – это 85 процентов неразберихи и 15 процентов комиссионных».

Маркетинг очевидно изменился к лучшему. Сегодня Ревсон мог бы быть уверен, что не теряет на рекламе каждый второй доллар.

Решения о людях принимаются сегодня так, как принимались решения о рекламе полвека назад. Я убежден, что ситуация изменится, причем довольно скоро. И как всегда, те, кто изменится первым, получат максимальную выгоду.

Недавно я имел удовольствие провести целый день с Джимом Коллинзом в обсуждении широкого круга вопросов, в том числе и тех идей, которыми я поделился с вами в этой книге. Я назвал странным то обстоятельство, что в ходе подготовки к карьере руководителей в колледже или на программе MBA мы глубоко изучали финансы, бухучет, маркетинг и многие другие предметы, но при этом большинство из нас не потратили ни одного учебного часа на обучение принятию решений о людях.

Коллинз с готовностью отреагировал на мою мысль: «Бизнес-школы должны иметь курсы, обучающие принятию решений о людях, – сказал он. – В бизнес-школах есть курсы по стратегии, но люди важнее стратегии».

Другими словами, только правильные люди могут сформулировать правильную стратегию. Но правильная стратегия без правильных людей обречена изначально.

Взгляд в историю

Лучше понять важность выдающихся решений о людях можно, заглянув в историю.

Мы увидим великих лидеров в свете их достижений и на фоне тех пробелов, которые образовались после них из-за неспособности вырастить преемника.

Александр Македонский и Наполеон являют нам одновременно примеры великого и трагичного. Они возвели Македонию и Францию соответственно на пьедестал величия. (Мы сейчас не обсуждаем их методы руководства.) И все же их великие исторические достижения оказались неспособны существовать отдельно от них.

Кто мог бы вести Гражданскую войну с большей решимостью, чем Авраам Линкольн? Он имел планы прощения противника и реконструкции южных штатов. Но его убийство погубило эти планы, и слабые лидеры, нянчившие после него власть, растянули процесс реабилитации на целое столетие.

Уинстон Черчилль являет нам интересный пример компетентности и «соответствия» ситуации. В мирный период между мировыми войнами его карьера политика фактически заглохла. Но в годы Второй мировой войны казалось, что для британцев истинное спасение иметь у власти такого политика. Однако колесо истории вращалось, и сразу по окончании войны благодарный британский электорат выбросил Черчилля из офиса в пользу лейбористского правительства, которое счел более подготовленным для решения сложных социальных проблем, вызванных шестью годами войны.

Возможно, это утопично – ждать от государственных лидеров, чтобы они делали все, что в их силах, особенно в условиях войны, и одновременно готовили себе преемников. Но я сформулировал бы этот вопрос несколько иначе: если лидеры бизнеса имеют власть и инструменты для надлежащего управления преемственностью, заслуживают ли они вообще прощения за то, что не оставили после себя квалифицированного преемника?

Плохие коллективные процессы; плохие коллективные результаты

Недавно я разослал своим коллегам по всему миру электронное письмо с просьбой привести драматические примеры провальных решений о людях. Я ожидал в основном корпоративных примеров, но в ответ получил целый шквал «номинантов» в категории абсолютно несостоятельных президентов и премьер-министров, возглавлявших самые развитые страны мира.

Задумайтесь: сколько президентов и премьер-министров, находящихся сейчас у власти в самых развитых странах, являются наилучшими кандидатами на эти посты? Скольких из них можно назвать выдающимися, скольких – просто достойными с точки зрения компетентности, надежности, элементарной честности? Очевидно, плохие решения о людях принимаются и в сфере государственного управления, и именно в тех областях, где они обходятся дороже всего! В отсутствие сильного политического лидерства мы не можем и помышлять дать ответы на вызовы современности: геноцид, терроризм, экономическое неравенство, социальная несправедливость и т. д.

Возможно, аналогия между корпоративным и политическим лидерством покажется вам достаточно условной. В конце концов, эти разные сферы принимают совершенно разные вызовы. И разве не разнятся кардинально способы отбора лидеров в частном и общественном секторах?

Безусловно, руководство страной фундаментально отличается от руководства компанией. Но все же есть важные пересечения, особенно в таких областях, как разработка программы действий, распределение ресурсов и борьба за умы и сердца избирателей.

Что до способов отбора лидеров – здесь, понятно, различия весьма существенные, но есть и важные пересечения. Вспомните о психологических предубеждениях и эмоциональных ловушках, описанных в главе 3. Голосуя постоянно за кандидатов своей собственной партии, разве не проявляем мы приверженность знакомому? Разве тем самым не навешиваем ярлыки и не сбиваемся в стаю?

Многие ли из нас делали перед выборами «домашнюю работу», определяя, какие качества и компетенции надо искать в кандидатах в зависимости от конкретных обстоятельств и приоритетов сегодняшней ситуации в стране? Как еще нам узнать, что именно мы ищем? Оцениваем ли мы кандидатов тщательно или раздаем им голоса в зависимости от того, как они выглядели во время дебатов по телевизору – мероприятия, организованного неутомимыми тружениками PR, рассчитывающими на наши поспешные оценки, в режиме уже описанного выше «скоростного знакомства»?