Спенсер Джонсон - Одноминутный менеджер Страница 7

– Это все очень интересно, – признался молодой человек. – Но я не уверен, что понимаю.

Затем с беспокойством добавил:

– Если вы не возражаете, я бы, наверное, это лучше понял, если бы мог задать вам несколько «почему». Давайте начнем с Одноминутной Целеустановки. Почему она так хорошо работает?

Почему Одноминутные Цели работают

– Вы хотите знать, почему работают Одноминутные Цели, – произнес менеджер. – Отлично.

Он встал и начал медленно прохаживаться по комнате.

– Позвольте мне привести аналогию, которая могла бы нам помочь. В организациях, где я долгие годы работал, я повидал множество немотивированных людей за работой. Но я никогда не видел немотивированного человека после работы. У каждого есть стимул чем-то заниматься.

– Однажды вечером, – продолжал он, – я играл в кегельбане и повстречал там нескольких «проблемных» служащих с моей тогдашней работы. Я очень хорошо помню, как один из них взял шар, подошел к линии и бросил его, а потом принялся прыгать и вопить от радости. Чему он радовался, как вы думаете?

– Потому что у него получился бросок – он сбил все кегли.

– Именно. А почему, вы думаете, он и ему подобные не испытывают такой радости на работе?

– Потому что не знают, где кегли, – улыбнулся молодой человек. – Я понял. Сколько можно бросать шары, если нигде не видно кеглей?

– Правильно, – сказал Одноминутный менеджер. – Теперь вы понимаете, что происходит в большинстве организаций. Я убежден, что большинство менеджеров знают, чего они хотят от своих подчиненных. Они просто не удосуживаются объяснить им это так, чтобы было понятно. Они предполагают, что те сами должны знать. А я никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о постановке целей.

– Когда вы предполагаете, что люди знают, чего вы ждете от них, вы порождаете неэффективную форму кегельбана. Вы вроде бы расставляете кегли, но, когда игрок собирается бросать, оказывается, что кегли закрыты от глаз занавеской. Он бросает шар, тот катится за занавеску, игрок слышит стук падающих кеглей, но не знает, сколько их упало. И когда вы спрашиваете его, как он сыграл, он говорит вам: «Не знаю. Вроде бы неплохо».

– Это как играть в гольф ночью. Многие из моих друзей отказались от этой игры, и когда я спрашивал их, почему, они отвечали: «Потому что площадки переполнены». Когда же я предлагал им играть в гольф ночью, они смеялись – кто играет в гольф ночью, не видя, где находятся лунки? То же и с футболом. Сколько людей в нашей стране сидели бы каждое воскресенье перед телевизорами и смотрели, как две команды носятся по полю, если бы не было голов или какого-то счета?

– Пожалуй! Так в чем же дело?

– А дело в том, что первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное осознание результатов их деятельности. У нас здесь даже бытует неплохая поговорка: «Обратная связь – завтрак чемпионов». Обратная связь поддерживает нас в постоянном движении. К сожалению, когда менеджеры осознают, что результат является первейшим мотиватором для работников, большинство из них обычно создают третью форму кегельбана.

– Когда игрок подходит к линии, чтобы бросить шар, есть кегли, есть штора, но есть и еще один важный элемент игры – надзиратель, стоящий за занавеской. Когда игрок бросает шар, он слышит стук падающих кеглей, и надзиратель поднимает два пальца в знак того, что сбиты две кегли. Как вы думаете, большинство менеджеров скажут, что вы сбили две кегли?

– Нет, – усмехнулся молодой человек. – Обычно они говорят, что я не сумел сбить восемь штук.

– Правильно! – сказал Одноминутный менеджер. – Я постоянно задавал себе вопрос, почему бы менеджеру не убрать занавеску, чтобы и он, и его подчиненный могли видеть кегли. Почему? Потому что существует великая американская традиция – анализ деятельности, вечно нависающий над ним.

– Потому что над ним нависает анализ деятельности? – удивленно переспросил молодой человек.

– Именно. Такие менеджеры нарочно не говорят своим людям, чего от них ожидают; они предоставляют им работать самостоятельно, чтобы потом «вздрючить» их, когда они не показывают должных результатов.

– И зачем, по-вашему, они это делают? – поинтересовался молодой человек, слишком хорошо понимающий правоту своего собеседника.

– Затем, что так им легче показать себя.

– Что вы имеете в виду? – спросил молодой человек.

– Как, по-вашему, посмотрит на вас ваш босс, если вы всем своим подчиненным поставите высший балл в анализе деятельности?

– Как на «тряпку», как на человека, который не способен отличить хорошую работу от плохой.

– Именно, – сказал менеджер. – Чтобы выглядеть хорошим менеджером, вы должны ловить своих подчиненных на том, что они делают неправильно. У вас должно быть несколько победителей, несколько отстающих, а все остальные где-то посередке. Видите ли, в нашей стране правит бал менталитет кривой нормального распределения. Как-то зайдя в школу, где учился мой сын, я увидел, как одна учительница проводила в пятом классе тест на знание столиц штатов. Когда я спросил ее, почему бы не повесить кругом карты, чтобы ученики могли использовать их в ходе теста, она сказала: «Я не могу этого сделать, потому что тогда все дети получат стопроцентный результат». А разве плохо, когда все работают хорошо? Я где-то читал, что когда кто-то спросил у Эйнштейна номер его телефона, он пошел его смотреть в телефонном справочнике.

Молодой человек рассмеялся:

– Вы шутите.

– Нет, я не шучу. Он сказал, что никогда не забивает себе голову информацией, которую можно найти в другом месте.

– А теперь скажите, – продолжал менеджер, – если бы я сейчас вам этого не рассказал, что бы вы подумали о человеке, который ищет номер своего телефона в справочнике. Вы бы сочли его победителем или неудачником?

Молодой человек усмехнулся и сказал:

– Конечно, неудачником.

– Я бы тоже, – кивнул менеджер, – но мы оба были бы не правы, не так ли?

Молодой человек кивнул в знак согласия.

– Такую ошибку легко совершить любому из нас, – сказал менеджер.

Затем он показал своему гостю памятку, которую он изготовил для себя:

– Взгляните на это:

Каждый человек – потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас.

– Видите ли, – продолжал менеджер, – будучи менеджером, вы на самом деле можете сделать выбор из трех вариантов. Во-первых, вы можете нанять победителей. Их трудно найти, и они стоят денег. Во-вторых, если вы не можете найти победителя, вы можете нанять человека, который потенциально может стать победителем. Вы систематически обучаете его, и он становится победителем. Если же вы не готовы ни к одному из этих вариантов (а меня не перестают удивлять многие менеджеры, которые не готовы потратить деньги на наем победителей или время на их подготовку), вам остается только третий вариант – молиться.

Молодой человек чуть не подпрыгнул. Он отложил ручку и блокнот и переспросил:

– Молиться?

Менеджер усмехнулся.

– Это я просто пытаюсь шутить, молодой человек. Но если вдуматься, существует масса менеджеров, которые каждодневно молятся: «Надеюсь, этот человек справится».

– Ясно, – сказал молодой человек уже серьезно. – Давайте остановимся на первом варианте. Если вы нанимаете победителя, быть Одноминутным менеджером легко, не правда ли?

– Пожалуй, – сказал Одноминутный менеджер с улыбкой. Он заметил, что молодой человек вдруг стал очень серьезным. – Вам остается лишь провести с победителем Одноминутную Целеустановку, а об остальном он позаботится сам.

– Как я понял из слов миссис Браун, вы и это не всегда делаете, – сказал молодой человек.

– Она абсолютно права, – сказал менеджер. – Она уже успела позабыть больше, чем большинство здешних людей когда-либо знали. Но Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится.

– Это правда, что кто бы ни инициировал Одноминутную Целеустановку, каждая цель всегда должна записываться на отдельный лист бумаги? – спросил молодой человек.

– Абсолютная правда, – подтвердил Одноминутный менеджер.

– Почему же это так важно?

– Чтобы люди могли почаще анализировать свои цели и сравнивать свои успехи с этими целями.

– Как я понял, вы побуждаете их записывать только важнейшие цели и обязанности, а не каждый аспект их работы, – сказал молодой человек.

– Да. Я не хочу, чтобы это превращалось в бумаготворчество. Мне не нужны горы бумаги, которые просматривают раз в год, когда приходит время постановки целей на следующий год или анализа деятельности за год минувший, – сказал Одноминутный менеджер. – Как вы, вероятно, заметили, все, кто работает на меня, держат на виду памятку вроде этой.