Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века Страница 11

«Мы никогда не отдадим свою работу в Индию, — сказал Нилеман. — Наше качество обслуживания куда лучше… Когда работодатели так стремятся привлекать для своих нужд индийцев и забывают о соотечественниках — мне этого не понять. Почему–то они считают, что люди должны сидеть перед их глазами либо перед глазами назначенного ими надзирателя. А между тем производительность, которой мы добиваемся, более чем компенсирует индийский фактор дешевой рабочей силы».

В статье «Лос–Анджелес таймс», посвященной «ДжетБлю» (9 мая 2004 г.), отмечалось, что «в 1997 году 11,6 млн. служащих американских компаний, по крайней мере, частично выполняло работу на дому. Сегодня их число поднялось до 23,5 млн. — 16% американского трудящегося населения. (При этом за тот же период в стране выросло число самонанятых, которые также часто работают у себя дома, — с 18 до 23,4 млн. человек.) По мнению некоторых, аутсорсинг и хоумсорсинг — вовсе не конкурирующие стратегии, а разные версии одной и той же тенденции — неумолимого стремления корпоративной Америки к снижению издержек и повышению эффективности, на какие бы шаги оно ни заставляло ее пойти».

Это в точности соответствовало уроку, вынесенному мной из всех моих путешествий: хоумсорсинг в Солт–Лейк–Сити и аутсорсинг в Бангалоре суть лишь разные стороны одного явления под названием «сорсинг», то есть поиска, обнаружения и эксплуатации новых ресурсов. И по–настоящему новое в этом явлении, усвоил я, это возможность для компаний и отдельных людей находить ресурсы для своей работы буквально где угодно.

Я не думал останавливаться. Осень 2004 года застала меня в поездке по иракским горячим точкам в составе делегации председателя Объединенного совета начальников штабов генерала Ричарда Майерса. Мы посетили Багдад, штаб–квартиру сухопутных войск США в Фаллудже и лагерь 24–го военно–морского экспедиционного корпуса неподалеку от Бабиля, в сердце так называемого «суннитского треугольника». Временная база 24–го ВМЭК чем–то напоминала Форт–Апачи, так как располагалась посредине территории иракских мусульман–суннитов, весьма враждебно настроенных по отношению к американцам. Пока генерал Майерс встречался с офицерами и личным составом, у меня было время побродить по базе, и, в конце концов я оказался у командного центра. Я вошел внутрь, и мне немедленно бросился в глаза огромный плоский экран. На нем шла прямая трансляция, судя по всему с телекамеры, снимавшей откуда–то сверху. Монитор показывал людей, ходящих туда–сюда позади непонятного здания. Здесь же, в правой части экрана, было что–то вроде чат–рума с потоком текстовых сообщений, в которых, по–видимому, обсуждалось запечатлеваемое камерой в данный момент.

«Что это такое?» — спросил я рядового, внимательно наблюдавшего за всем происходящим на экране своего ноутбука. Он объяснил мне, что это «Предатор» — малый беспилотный самолет, оборудованный телекамерой высокого разрешения, — облетает иракскую деревню в зоне действия 24–го ВМЭК и напрямую транслирует разведданные на его ноутбук и большой плоский экран. Оказалось, что манипулировал этим беспилотным самолетом эксперт, находящийся в Неваде, на военно–воздушной базе Неллис в Лас–Вегасе. Да–да, самолетом над Ираком в реальности управляли из далекого Лас–Вегаса. Притом видеокартинку, транслируемую им, одновременно наблюдали в 24–м ВМЭК, в главной штаб–квартире Центрального командования Соединенных Штатов в Тампе, в его региональной штаб–квартире в Катаре, в Пентагоне, а также, вероятно, в ЦРУ. Группа рассредоточенных по всему миру аналитиков обсуждала в онлайне, как следует интерпретировать происходящее и какие действия предпринять. Как раз этот обмен мнениями и прокручивался в правой части большого экрана.

Еще до того как я успел выразить свое изумление, другой офицер, путешествовавший с нами, поразил меня еще глубже, сказав, что такая технология «сплющивает» армейскую иерархию — предоставляя низшим чинам и даже простым контрактникам, обслуживающим компьютеры, огромный объем информации и позволяя им принимать решения о ее сборе. Я уверен, что ни одному младшему лейтенанту по–прежнему не придет в голову начать обстрел без согласования с вышестоящим начальством. Однако время, когда только старшие чины владели общей обстановкой, остались в прошлом. Военное поле для игры выравнивается. Я рассказал эту историю своему знакомому Нику Бернсу, посланнику США в НАТО и преданному болельщику «Ред–Сокс». В ответ он рассказал мне, как в апреле 2004 года он сидел в штаб–квартире в Катаре и выслушивал отчет генерала Джона Абизейда и его подчиненных. Команда Абизейда располагалась напротив, с другой стороны стола, а за ними на стене висело четыре плоскоэкранных монитора. Первые три напрямую транслировали изображения, передаваемые «Пре–даторами» из разных секторов Ирака. Последний же, который и интересовал Ника больше всего, показывал игру «Янкиза» и «Ред Сокса».

На одном экране Педро Мартинес противостоял Дереку Джитеру, на трех остальных — воины джихада первой кавалерийской дивизии.

Я не останавливался — до самого моего дома в Бетесде, штат Мэриленд. К тому времени, как я вернулся из путешествия на другой край земли, у меня уже шла кругом голова. Но стоило мне только остановиться, как выравнивание постучалось ко мне в дверь. Какие–то вести о нем пришли в виде газетных заголовков — некоторые из них заставили бы поволноваться любого небезразличного родителя, чьи дети ходят сейчас в колледж. Так, например, опубликованный прогноз «Форрестер рисечинк.» говорил, что к 2015 году из страны будет выведено больше 3 млн. рабочих мест (считая и специализированные сферы, и сферу услуг). Однако то, о чем сообщалось в статье «Интернэшнл гералд трибюн» от 19 июня 2004 года, по–настоящему заставило меня открыть от удивления рот. Статья была озаглавлена: «Не хотите картошки с аутсорсоингом?»

«Проезжая по федеральной трассе № 55 мимо Кейп–Джирардо, штат Миссури, сверните в «карман» придорожного «Макдоналдса», работающего для клиентов на автомобилях,

Вас с удовольствием обслужат и быстро принесут все, что вы закажете. Особенность этого заведения лишь в том, что человек, принимающий у вас заказ, будет находиться не внутри ресторана, и даже не в Миссури. Он будет говорить из колл — центра, расположенного в Колорадо–Спрингс, более чем в 900 милях (1450 км) от вас и соединенного с посетителем и с рабочими, готовящими заказ, посредством высокоскоростной линии связи. По–видимому, от аутсорсинга теперь не скрыться даже в ресторане»…

Владелец ресторана в Кейп–Джирардо, Шэннон Дэвис, связал его и три других из 12 своих закусочных, работающих по лицензии «Макдоналдса», с колл–центром в штате Колорадо, которым управляет еще один держатель лицензии «Макдоналдс», Стивен Бигари. Причины, заставившие его пойти на этот шаг, те же самые, что заставили других бизнесменов прибегнуть к услугам колл–центров: снижение издержек, ускорение обслуживания, сокращение количества ошибок. Дешевые, быстрые и надежные линии коммуникации позволяют принимающим заказ в Колорадо–Спрингс общаться с клиентами в Миссури, сделать их электронный снимок, удостовериться в правильности полученной информации, выведя заказ на экран монитора, а затем переправить заказ и фото на кухню ресторана. По словам Бигари, фото уничтожается сразу по выполнении заказа. Люди, получая свои сэндвичи, остаются в совершеннейшем неведении относительно того факта, что их заказы успели пересечь две границы между штатами и прибыть обратно еще до того момента, как они начали двигаться в сторону окна выдачи.

Дэвис поведал, что мечтал о чем–то подобном больше десяти лет. «Мы не могли дождаться, когда это время, наконец наступит», — сказал он. Так что Бигари, который создавал колл–центр для нужд собственных ресторанов, с радостью оказал коллеге эту услугу — за небольшой процент от каждой операции.

В статье отмечалось, что корпорация «Макдоналдс» сообщила о своей заинтересованности в модели обслуживания через колл–центр и о начале испытательной программы в трех торговых точек вблизи от ее штаб–квартиры в Оук–Брук, штат Иллинойс, с применением иного, нежели у Бигари, программного Обеспечения. «Джим Сэппингтон, вице–президент «Макдоналдса» по информационным технологиям, заявил, что еще слишком, слишком рано» говорить, насколько эффективной окажется идея колл–центров для 13 000 ресторанов компании в Соединенных Штатах… Между тем еще два придорожных заведения, работающих по лицензии «Макдоналдса», помимо принадлежащих Дэвису, передали прием своих заказов Бигари и его колл–центру в Колорадо–Спрингс; Принципиальным для успеха системы элементом, пояснил Бигари, является четкая увязка клиентских фото и сделанных ими заказов: увеличивается точность обслуживания, система сокращает число жалоб и, следовательно, растет скорость. В фаст–фуде поговорка «Время — деньги» справедлива, как нигде: уменьшение времени обработки заказа даже на пять секунд имеет значительный эффект. По словам Бигари, ои сократил время от приема до выдачи заказа в своих двухдорожечных авто ресторанах чуть более чем на 30 секунд — до 1 минуты 5 секунд в среднем. Это меньше половины среднего показателя для всех ресторанов «Макдоналдс» — 2 минуты 36 секунд — и одно из самых скоростных обслуживании среди тех, кто работает по лицензии — по информации сайта QSRweb.com, ведущего статистику такого рода. Рестораны Бигари обслуживают сегодня 260 машин в час, сообщил Бигари, и это на 30 больше, чем до запуска колл–центра… Хотя его операторы зарабатывают на 40 центов в час больше, чем рядовые работники, он сократил совокупные затраты на рабочую силу на 1 % — и это при том, что продажи ресторанов продолжали расти… Бигари также добавил, что тестирование, проведенное сторонними компаниями, выявило, что число ошибок в заказах сократилось менее чем до 2% — по сравнению с 4% до запуска колл–центра».