Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 16

Заключительный шаг, показанный на рис. 2-1, — это переработка банки на заводе вторсырья, чтобы алюминий можно было использовать снова. На настоящий момент в Великобритании перерабатывается только 16% всех алюминиевых банок (которые затем отправляются обратно в Норвегию), однако этот процент растет. Когда будет перерабатываться около 100% всех банок, для всего потока откроются новые интересные возможности. Мини-плавильные заводы, объединенные с мини-прокатными станами, смогут появиться прямо рядом с производителями банок, моментально ликвидировав потери времени на хранение и перевозку на большие расстояния. Это позволит преобразовать действия, которые, по нашей классификации, относятся ко второму роду (неизбежная муда), в действия третьего рода (муда, которую можно ликвидировать мгновенно). Скорее всего, именно неспособность правильно подсчитать все затраты тормозит развитие такого способа переработки.

Когда все действия рассматриваются по отдельности, подобно тому, как описано выше, возникает множество мыслей.

Во-первых: время, в течение которого создается реальная ценность (в соответствии с данными табл. 2-1, это три часа), ничтожно мало по сравнению со всем потраченным временем (319 дней). Более 99 % всего времени поток создания ценности стоит на месте. Это муда ожидания.

Во-вторых, алюминий и банки, участвующие в процессе, берут и снова кладут на место по тридцать раз. С точки зрения потребителя, ни одна из таких операций не имеет для него никакой ценности. Это муда транспортировки. Похожим образом алюминий и банки по четырнадцать раз проходят через различные склады и хранилища, в большинстве случаев совершенно зря. Четыре раза банки укладываются на поддоны и снимаются с них. Это муда запасов и лишней обработки. В довершение всего 24% крайне дорогого алюминия вообще не достигает потребителя. Это муда дефектов (отходов).

Таблица 2-1. Поток создания ценности для упаковки колы

  Хранение перед обработкой* Время обработки Хранение после обработки Скорость обработки Общее число дней Общие отходы** Рудник 0 20 минут 2 недели 1000 т/час 319 0 Обогатительная фабрика 2 недели 30 минут 2 недели   305 0 Плавильная печь 3 месяца 2 часа 2 недели   277 2 Горячая прокатка 2 недели 1 минута 4 недели 10 фут/мин 173 4 Холодная прокатка 2 недели < 1 минуты 4 недели 2100 фут/мин 131 6 Изготовление банок 2 недели 1 минута 4 недели 2000/мин 89 20 Разливочная фабрика 4 дня 1 минута 5 недель 1500/мин 47 24 Региональный склад Tesco 0 0 3 дня — 8 24 Магазин Tesco 0 0 2 дня — 5 24 Дом 3 дня 5 минут — — 3 [90] Всего 5 месяцев 3 часа 6 месяцев   319 24

* Включая время транспортировки с предыдущего шага.

** Накопленные отходы — это процент от исходного количества алюминия, идущий в отходы. Отходы резко возрастают на шаге изготовления банок, что обусловливается потерями 14% материала при вырубке дисков. Отходы на стадии разливки возникают в основном из-за выбраковки банок, поврежденных при загрузке в машину. Поскольку банки хранятся пустыми и в них отсутствует давление, их легко помять. Скачок уровня отходов дома у потребителя, который показан в скобках, объясняется тем, что перерабатывается только 16 из 76% алюминия, дошедшего до потребителя.

Глубинные причины образования муда

Если резюмировать описанную выше картину, получается, что малюсенькая банка колы, покупаемая в небольших количествах индивидуальным потребителем, производится и доставляется ему с помощью огромного, тяжело переналаживаемого оборудования, работающего эффективно только на больших скоростях. При производстве колы технологи стремились во что бы то ни стало добиться экономии на масштабах производства. Поэтому все используемые для этого корабли, склады и оборудование имеют действительно гигантские размеры. Высокоскоростные станки, работающее без непосредственного участия человека, — это классический случай воплощения идей массового производства{10}.

Однако, будучи эффективными для отдельных компаний в потоке (покупка одной из самых высокоскоростных машин по изготовлению банок, производящей полторы тысячи банок в минуту, позволяет добиться самой низкой стоимости наполнения одной банки), такие машины могут стать крайне неэкономичными, если учитывать косвенные затраты труда (например, на техническую поддержку), уровень запасов на всем потоке, а также затраты на обработку и хранение. Если подсчитать, то получится, что большая машина может оказаться гораздо дороже маленькой, простой и менее скоростной. Последняя будет способна немедленно, по факту получения заказа, изготовить именно то, что требуется фирме, расположенной ниже по потоку создания ценности (в нашем случае это Tesco), а не выдавать заказы из огромных запасов.

Давайте на секунду сместим акценты и вместо того, чтобы рассматривать агрегированные процессы и каждую машину в отдельности (плавильную печь, прокатный стан, склад, разливочную машину), исследуем все действия, нужные для производства продукта целиком. Мы посмотрим, как эти действия пересекаются между собой, и проверим каждое из них на предмет добавления ценности для потребителя. А потом можно будет заняться оптимизацией.

Как заказать колу

Поскольку на прохождение банкой колы всего пути от рудника до магазина Tesco требуется 319 дней (примерно столько же нужно и другим товарам с полок Tesco), заказывать такой товар непросто. Или заказы должны быть совершенно одинаковыми по времени (с тем, чтобы все фирмы в потоке могли поддерживать стабильный график работы с минимальным объемом запасов), или производители, находящиеся выше по течению потока, вынуждены поддерживать большой объем запасов (чтобы компенсировать изменения в спросе), или же потребителям магазинов Tesco придется привыкнуть к дефициту. Ни один из этих вариантов неприемлем, так как везде образуется муда.

Наше знакомство с фирмой Tesco было обусловлено тем, что в последние годы, дабы не выбирать ни один из приведенных выше вариантов, она совершила значительный прорыв в оптимизации своей системы заказов. Ей удалось существенно уменьшить число случаев отсутствия требуемого товара, одновременно более чем в два раза сократив объемы магазинных и складских запасов. Поскольку Tesco еще до начала оптимизации была одной из самых эффективных сетей продовольственных магазинов в мире, получается, что текущий уровень запасов в них составляет примерно половину средней величины для Великобритании, четверть — для Европы и восьмую часть — для Северной Америки.

Чтобы еще больше снизить уровень запасов, число случаев отсутствия товара и затрат по всей системе (ведь более 85% всех затрат для товаров типа колы не контролируется Tesco), важно улучшить оперативность и точность заказов на всем потоке создания ценности, который в нашем случае проходит через семь организаций{11}.