Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 26

Такая же картина была и при формировании недельных отгрузок дилерам. Система «ускорений» помогала быстро разыскать деталь, нужную для экстренной доставки дилерам на следующий день. Однако подобные экстренные доставки создавали хаос на складе и замедляли текущую работу грузчиков. Под конец рабочего дня грузчику могли сказать, что ему надо срочно бежать на другой конец склада и найти там одну деталь, нужную для погрузки на самолет, который вот-вот улетит. Если бы потребность в детали была ясна заранее, ее можно было бы спокойно найти и погрузить в рамках обычной процедуры.

Но все же самыми главными недостатками системы складирования в конце 1980-х были следующие: неэффективность использования складских помещений, большой размер ячеек хранения и партий при плановых обновлениях запасов. В каждую ячейку загружалось от сотни до тысячи деталей определенного типа, доставляемых большими партиями. Чтобы обеспечить многомесячные запасы, требовались весьма большие помещения. А это, в свою очередь, усложняло работу грузчиков.

Поразмыслив над первой частью проблемы — над организацией хранения, руководители Toyota пришли к простому выводу: следует значительно сократить размер ячеек и уменьшить объем доставляемых партий. Вместо того чтобы размещать заказы с недельными или месячными интервалами, не лучше ли заказывать ежедневно именно то количество запчастей, которое нужно в этот день дилеру? Такая схема очень подходила тем американским поставщикам (например Bumper Works), которые освоили бережливое производство и могли поставлять детали малыми партиями. На наше счастье, Toyota срочно перемещала производство запчастей из Японии в Северную Америку. В результате этого многим американским поставщикам пришлось идти по пути, уже проложенном Bumper Works.

Вторая часть проблемы — снабжение дилеров — была решена подобным же революционным образом. Вместо того чтобы подталкивать дилеров заказывать большие партии на неделю вперед, а затем каждую ночь возиться со срочными заказами, почему бы не договориться с ними о ежедневных заказах именно того количества деталей, которое они продали в этот день?

Подозревая, что дилеры будут активно сопротивляться подобным нововведениям, Toyota решила сама оплачивать перевозку ежедневных заказов. Было подсчитано, что если изо всех одиннадцати РРЦ товары будут уходить дилерам каждую ночь, то дополнительные затраты на перевозку будут полностью компенсированы упрощением процесса поиска деталей, снижением стоимости содержания запасов и избавлением от дорогих экстренных доставок. Стабильный изо дня в день объем заказов позволял объединить некоторые маршруты грузовика, развозящего детали.

Оставалось решить последнюю проблему, связанную с неожиданным появлением покупателей вроде Боба Скотта, которые требовали запчасти, отсутствовавшие у дилера на складе. Конечно, как и раньше, деталь можно было доставить самолетом за одну ночь. Но и в этом случае потребитель оставался недоволен. Он ведь всегда хочет, чтобы его машина была отремонтирована немедленно!

Заказывая каждый вечер ровно столько деталей, сколько было продано в течение дня, можно разительно сократить уровень запасов. По ходу уменьшения среднего запаса деталей каждого наименования дилеры могли увеличить число имеющихся наименований запчастей. Вместо того чтобы держать сотню деталей, которые нужны часто, но не иметь ни одной из тех, которые нужны редко, дилеры могли хранить небольшие запасы запчастей весьма широкого ассортимента. В таком случае Боб Скотт имел бы гораздо большие шансы обнаружить у дилера такую «редкую» деталь, как бампер для своей старой Toyota.

Руководители североамериканского подразделения Toyota только к концу 1980-х годов осознали все преимущества организации работы складов по вытягивающему принципу, применяя который можно было адекватно реагировать на покупательскую активность. Даже такой продвинутой компании, как Toyota, понадобилось несколько лет, чтобы запустить систему на полную мощность. В настоящее время освоение системы завершается. Перестройка работы складов на бережливые принципы требовала от рабочих и менеджеров серьезной ломки старых представлений. Фирме Toyota пришлось убеждать людей в том, что в результате этих перемен никто не потеряет работу.

Когда в 1989 году начался переход, первым делом были уменьшены размеры ячеек, а детали стали раскладывать в соответствии с их размером и частотой спроса на них. Попытка за один раз распределить по ячейкам такие разные детали, как крылья грузовика и свечи зажигания, вела к тому, что детали терялись, а погрузчики использовались не в соответствии с их мощностями. Поэтому было решено разделить детали по размеру на маленькие, средние и большие, каждому из которых отводилось свое место хранения. Детали, пользующиеся наибольшим спросом, стали храниться как можно ближе к погрузочно-разгрузочным пунктам, благодаря чему удалось сократить длину проходов и расстояние, которое преодолевает грузчик в поисках деталей. На рисунках 4-1 и 4-2, изображающих план типичного РРЦ, показано, насколько удалось изменить систему складирования. Следует отметить, что, поскольку размер партий, заказываемых для обновления запасов, не изменился, общее количество деталей в наличии осталось прежним. Излишки скапливались в «резервной» зоне склада и перемещались в «рабочие» ячейки тогда, когда это было нужно.

Рисунок 4-1. РРЦ Toyota перед переходом на бережливые принципы

Следующим этапом, начавшимся в конце 1990 года, было внедрение стандартной работы и методов визуального контроля. Весь рабочий день делился на двенадцатиминутные циклы. Интервал подобной длины позволял с помощью стандартной тележки погрузить максимум деталей, не сильно удлиняя при этом маршрут движения. Во время каждого цикла сотрудник, как теперь стали называть грузчика, работающего повременно, должен был собрать (или разложить) разное количество «номеров» деталей, которое зависело от их размера. Например, за двенадцать минут обхода сотрудник мог собрать тридцать номеров маленьких деталей, двадцать средних или двенадцать больших.

Между зонами разгрузки и погрузки была установлена контрольная доска, по которой все могли видеть, сколько осталось выполнить циклов и сколько на это есть времени. Каждому сотруднику выдавалась горсть магнитных фишек определенного цвета, которые он должен был прилеплять к соответствующему квадрату на контрольной доске по завершении очередного цикла. Подобный метод визуального контроля на складе, где общение людей друг с другом крайне ограничено, позволял всем видеть, как реально продвигается работа. Контрольные доски ликвидировали необходимость для «лидеров команд» (так стали называть бригадиров-мастеров) в наблюдении за командами. Одного взгляда на контрольную доску было достаточно, чтобы понять, кто отстает от графика и кому требуется помощь.

Рисунок 4-2. РРЦ Toyota после сокращения

Средства визуального контроля вместе с разделением работы на точные циклы позволили определять нарушения в течении потока.

Правая часть контрольной доски была свободна. Напротив зон, где отмечалось выполнение каждого цикла, рабочие могли вписать причину, по которой цикл не был завершен вовремя. На основе таких комментариев планировалась работа кайдзен-команд, которые появились в 1992 году.

Одним из первых мероприятий кайдзен было создание новых тележек. «Правильные» тележки, наилучшим образом соответствующие потребностям каждого типа деталей, удалось сделать из подручных средств: отходов материалов и ненужных запчастей. Вмещая только определенное число деталей, они создавали еще один способ визуального контроля. Например, для перевозки тридцати небольших деталей в тележке имелось тридцать специальных ячеек.

Когда склады начали работать по точным циклам, центральный компьютер Toyota, находившийся в Торренсе, был перепрограммирован так, чтобы группировать заказы от дилеров в соответствии с расположением ячеек в каждом РРЦ. В нарядах на сбор деталей, которые выводились в каждом РРЦ в начале смены, точно учитывался порядок расположения ячеек. Наряды делили всю работу на двенадцатиминутные циклы, которые учитывали размеры деталей и условия работы в каждом РРЦ. Листки с нарядами раскладывались по отделениям ящика, предназначенного для раздачи заданий. Когда рабочий подходил к ящику за очередным двенадцатиминутным заданием, он просто забирал листок из соседнего отделения. Таким образом, ликвидировалась всякая несправедливость в распределении заданий.

Чтобы процесс сборки и погрузки деталей шел гладко, каждый рабочий должен был сделать пять «ходок» за час. Забирая наряд из отделения, он надписывал сверху время начала выполнения задания. Визуальный контроль хода работы ликвидировал потребность работать на опережение, чтобы не отстать от остальной системы. Подобная спешка, ставшая на складах традиционной, неизбежно вела к ошибкам, так как рабочие зачастую клали детали не в те ячейки и забирали из ячеек не то, что нужно.