Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века Страница 32

Промод Хак, американец индийского происхождения и один из крупнейших венчурных капиталистов Силиконовой долины, вместе со своей фирмой «Нортуэст венчур партнере» был непосредственным свидетелем и участником этого перехода. «Когда случился крах, большинство индийских инженеров, находившихся в США по рабочей визе, стали жертвами сокращений и вернулись домой», — объяснил он. Тем временем бюджеты IT–подразделений почти всех крупных американских фирм нещадно урезались. «Каждому менеджеру было вменено в обязанность выполнять ту же или большую работу при меньших затратах. Естественно, в конце концов он говорил: «Помнишь Виджея, который работал здесь во времена бума, а потом уехал домой в Индию? Позвоню–ка я ему в Бангалор и поинтересуюсь, не согласится ли он на меньшие деньги, чем мы заплатили бы здесь, в США»». Благодаря волоконному кабелю, проложенному в предшествующий период, связаться с Виджеем и поручить ему работу теперь проблемы не составляло.

«Переналадка компьютеров во время решения «проблемы 2000» большей частью легла на плечи низкоквалифицированных программистов, вчерашних выпускников технических вузов, — пояснил Хак. — Наоборот, те, что вернулись из Америки, уже имели степени в инженерных науках. Многие наши компании увидели, что это специалисты, которые свободно владеют Java, C++, системной архитектурой. Их уволили, они вернулись домой, и что остается делать американскому IT–менеджеру, который слышит: «Все равно как, сделай это за меньшие деньги», — он звонит Виджею». Поскольку между Америкой и Индией уже имелся достаточно тесный контакт, растущие как грибы IT–компании в Бангалоре начали предлагать американцам собственные идеи. Работа над «проблемой 2000» дала им шанс познакомиться с самыми крупными компаниями Соединенных Штатов, в результате они научились видеть болевые точки бизнеса и представлять себе пути реализации и усовершенствования бизнес–процессов. Опираясь на опыт обслуживания узкоспециализированного ПО высокоприбыльных компаний, они стали разрабатывать собственные продукты и переквалифицироваться из фирм технической поддержки в фирмы–производители, в частности в области компьютеризированных услуг и консультирования. Благодаря проникновению индийских компаний в самые недра американских аутсорсинг бизнес–процессов — когда индийцы обслуживали ваши внутренние операции — вышел на совершенно новый уровень. «Кредиторскую задолженность, которой у меня занималось специальное подразделение, я мог целиком передать индийцам — «Уипро» или «Инфосис» — и при это сократить издержки наполовину», — сказал Хак. Когда по всей Америке руководители начали требовать от подчиненных добиваться большего за меньшие деньги, индийцы не стали ждать приглашения. «Мы уже заглянули вам под капот, — говорили аутсор–синговые компании, — и готовы решить все ваши проблемы за минимальную цену. Помните, как мы латали вам покрышки и отлаживали поршни к 2000 году? Так вот, мы могли бы отладить все внутренности вашей машины, и теперь, когда вы нас знаете и знаете, что нам можно доверять, вы можете спокойно поручить нам эту работу». К их чести, индийцы не только просили самую маленькую цену, они к тому же с жадностью осваивали все новое.

Ограниченность финансовых средств, которую компьютерная отрасль испытывала после биржевого краха, вынудила инвестиционные фирмы и их клиентов искать наиболее эффективные, высококачественные и низкозатратные способы инновационного развития. «Во времена бума, — сказал Хак, — 50–миллионное вложение в компанию–новичка нередко приносило 500 миллионов сразу после выпуска акций. После обвала котировок такая же компания, выходя на рынок, могла рассчитывать лишь на 100 миллионов. Поэтому сумма в 20 миллионов стала максимумом, которым теперь могли рисковать венчурные фирмы, взявшиеся довести компанию до первичной эмиссии.

Для любой венчурной фирмы, — добавил Хак, — встал главный вопрос: «Как заставить мои предприятия по возможности быстрее «выйти в ноль», а лучше «в плюс», чтобы они перестали оттягивать капитал и чтобы с их продажей у фирмы стало больше ликвидности и доходности?» Для многих ответ был очевиден: с самого начала отдавать максимум функций заокеанским субподрядчикам. Раз деньги для инвесторов приходится делать быстрее, аутсорсинг должен быть применен везде, где только может быть применен».

Генри Шахт, который, как я уже говорил, в этот период возглавлял «Лусент», наблюдал за процессом из лагеря управленцев. Бизнес, по его словам, в тот момент «повернулся к каждому своей уродливой стороной». Цены либо не росли, либо вовсе падали, рынок находился в стагнации, и при этом все продолжали тратить на обслуживание внутрикорпоративных операций огромные суммы, становившиеся все неподъемнее. «Снижение затрат стало первоочередным вопросом, — вспоминал он. — А поскольку плоский мир уже предлагал свои услуги, экономика стала заставлять людей делать то, что они себе раньше и представить не могли… Глобализация получила сверхускорение». Причем как в области интеллектуального труда, так и в производстве. Компании обнаружили, что могут запросто обратиться, например, в МТИ и нанять там четырех необычайно расторопных инженеров, готовых отправиться к себе домой в Китай и работать за сумму, за которую здесь, в Америке, можно было нанять максимум одного. У «Белл Лабе» имелся исследовательский центр в Циньдао, который мог поддерживать связь с компьютерами «Лусент» в Америке. «Китайцы использовали наши компьютеры по ночам, — сказал Шахт. — Это не стоило нам почти ни цента, поскольку раньше в это время машины элементарно простаивали. Почти столько же стоила и передача данных».

В связи со всем сказанным я считаю, что 1 января 2000 года нужно сделать государственным праздником Индии, вторым после 15 августа Днем независимости. Или, как назвал его Майкл Мандельбаум, эксперт по внешней политике при Университете Джонса Хопкинса, проведший часть детства в Индии, «Днем индийской взаимозависимости», ведь благодаря волоконно–оптической взаимозависимости, появившейся между США и Индией, последняя получила возможность сотрудничества с западными компаниями, что дало развитию страны сильнейший толчок и подарило большему, чем когда–либо, числу индийцев подлинный выбор — возможность выбирать, как, где и на кого работать. Говоря иначе, если 15 августа отмечает полуночное обретение свободы, то «проблема 2000» положила начало полуночному трудоустройству — пусть даже только интеллектуальной прослойки. 15 августа подарило независимость Индии, «проблема 2000» подарила независимость индийцам — не всем, не может быть и спора, однако в этот раз их было больше, чем полвека назад, и основная их часть принадлежала к самому продуктивному сегменту населения. И хотя в этом смысле Индии, конечно, повезло, сегодня она пожинает то, что было посеяно упорным трудом, учебой и мудростью дедов, основавших все эти ПТ.

Как сказал давным–давно Луи Пастер, «судьба одаривает только подготовленные умы».

Одиннадцатого декабря 2001 года Китай формально присоединился к Всемирной торговой организации, и это означало, что Пекин взял на себя обязательство соблюдать те же глобальные правила, регламентирующие импорт, экспорт и иностранные инвестиции, что и большинство стран мира. Иначе говоря, Китай дал принципиальное согласие выровнять свое конкурентное игровое поле. Несколько дней спустя на пекинском заводе топливных насосов, принадлежащем моему знакомому Джеку Перковски, председателю и исполнительному директору компании «АСИМКО текнолоджиз», которая производит в Китае автомобильные запчасти, один китайский менеджер, получивший образование в США, вывесил в цехе следующую африканскую байку, переведенную на китайский:

Каждое утро в Африке просыпается газель.

Она знает, что должна бежать быстрее самого

быстрого льва, иначе ее съедят.

Каждое утро просыпается лев.

Он знает, что должен обогнать самую медленную

газель, иначе умрет от голода.

Не важно, кто ты — газель или лев.

Когда встает солнце, начинай бежать.

Я не знаю, кто лев и кто газель, но я знаю, что с тех пор, как китайцы вступили в ВТО, им и остальному миру приходится бежать все быстрее и быстрее. Все потому, что вступление Китая в ВТО оказалось мощнейшим стимулом для еще одной формы сотрудничества — создания оффшорных фирм. Эта форма существует уже не первое десятилетие, и она отличается от аутсорсинга. Аутсорсинг — это когда вы берете некоторые специальные внутренние функции вашей компании, например, проведение исследований, услуги колл–цент–ра, обслуживание дебиторской задолженности, и нанимаете другую компанию для их выполнения, а затем встраиваете ее результаты в ваш полный операционный цикл. Напротив, офф–шоринг — это когда вы берете один из своих заводов, работающий в Кантоне, штат Огайо, и переносите его целиком на заморскую территорию — например, в китайский Кантон. Там он производит тот же самый продукт тем же самым способом, только в условиях более дешевой рабочей силы, более низких налогов, субсидированной электроэнергии и сокращенных затрат на здравоохранение. И если проблема 2000 вывела Индию и остальной мир на совершенно новый уровень аусорсинга, то вступление в ВТО вывело Китай и остальной мир на совершенно новой уровень оффшоринга — с постоянно растущим числом компаний, перебазирующих производственные мощности за океан и интегрирующих их в свои глобаль ные цепочки поставок.