Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века Страница 34

Критики китайского делового стиля опасаются, что размер и экономическая мощь Китая вскоре сделают его глобалным стандартом не только в аспекте низкой заработной платы, но и в аспекте некачественного трудового законодательства и производственных регламентов. В бизнесе это явление получило название «китайской цены».

Но самое неприятное заключается даже не в том, что, привлекая такие инвестиционные потоки, Китай заставляет своих конкурентов брать все более и более низкие планки. Это лишь краткосрочная стратегия. Самая непростительная ошибка любой компании, приходящей на китайский рынок, — думать, что Китай выигрывает исключительно за счет низкой зарплаты, забывая о качестве и производительности. Согласно исследованию американской организации «Конференс борд», за период между 1995 и 2002 годами в негосударственном секторе китайской экономики производительность росла на 17% ежегодно. Повторяю, 17% ежегодно! Это происходит благодаря стремительному освоению Китаем не только современных технологий, но и современных деловых практик, причем на всех уровнях, начиная с самого базового. И кстати, дополг нительно сообщает исследование «Конференс борд», за тот же период Китай потерял 15 миллионов рабочих мест в промышленности, по сравнению с 2 миллионами в Соединенных Штатах. «По мере наращивания своей производственной мощи, — говорится в исследовании, — Китай теряет рабочие места в промышленности — в больших объемах, чем США, — и компенсирует их новыми рабочими местами в сфере услуг, то есть находится в русле тенденции, вот уже многие годы наблюдающейся во всем развитом мире».

Подлинная, то есть долгосрочная, стратегия Китая состоит в том, чтобы обогнать Америку и страны ЕС не на спуске, а на подъеме, и надо сказать, на пути к вершине китайцы взяли хороший старт. Лидеры страны намного активнее своих западных коллег фокусируют внимание общества на том, как дать молодежи математическое, естественнонаучное и компьютерное образование, необходимое для успеха в плоском мире, как выстроить физическую и телекоммуникационную инфраструктуру, которая позволит китайцам «подключаться к миру» быстрее и проще всех, и как создать стимулы для глобальных инвестиций. Дело в том, что руководители Китая хотят, чтобы следующее поколение нижнего белья или крыльев для самолетов не только изготавливалось, но и проектировалось в Китае. Именно в этом заключается тенденция, которая будет доминировать в следующем десятилетии. Через тридцать лет мы уйдем от «продано в Китае» и «сделано в Китае» и придем к «спроектировано в Китае» и даже «придумано в Китае» — то есть от Китая, не сотрудничавшего с транснациональными производителями ни по одной позиции, к Китаю, сотрудничающему с ними — при низких затратах, высоком качестве и гиперэффективности — по всем позициям, Китаю Суждено играть роль главной выравнивающей силы и в будущем, если только политическая нестабильность не вмешается в идущий полным ходом процесс. Собирая материал для этой главы, я наткнулся на информационный онлайн–бюллетень под названием «Инкуайер», который издается в Силиконовой долине и посвящает свои материалы полупроводниковой промышленности. Мне попалась на глаза статья от 5 ноября 2001 года, озаглавленная «Китай собирается стать центром всего на свете». В ней приводились данные издания «Чайна пиплз дей–ли», согласно которым четыреста из форбсовских пятисот самых успешных компаний в мире уже вложили свои капиталы в более чем 2000 предприятий материкового Китая. И это информация четырехлетней давности.

Япония, непосредственный сосед Китая, заняла максимально активную позицию в отношении нового китайского вызова. Осаму Ватанабе, председатель Японской внешнеторговой организации — официального органа, отвечающего за развитие японского экспорта, — сказал мне в Токио: «Китай развивается весьма стремительно и в данный момент производство низкотехнологичных товаров все больше вытесняется в нем производством высокотехнологичных». В результате, добавил Ватанабе, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, в области продукции среднего диапазона японские компании были вынуждены перевести некоторую часть производства и основную часть сборки в Китай, в то же время переключая внутренние мощности на производство товаров с большей добавленной стоимостью. Таким образом, Китай и Япония «становятся звеньями одной цепочки поставок». После длительного спада в 2003 году экономика Японии начала приходить в норму, благодаря продаже тысяч тонн станков, сборочных роботов и других важных производственных компонентов Китаю. В 2003 году Китай, потеснив США, стал самым крупным импортером японской продукции. Однако японское правительство предостерегает свои компании от инвестиционного энтузиазма, советуя им взять на вооружение стратегию, которую Ватанабе назвал «Китай плюс один»: стоять одной производственной ногой в Китае, а второй — в какой–то другой азиатской стране — на тот случай, если вдруг политическая нестабильность уничтожит в Китае плоды выравнивания.

Если для какой–то категории промышленных рабочих по всему миру Китай как глобальный выравниватель явился причиной неблагополучия, то для всех потребителей он оказался несомненной удачей. Журнал «Форчун» от 4 октября 2004 года привел оценку компании «Морган Стэнли», согласно которой только с середины 1990–х дешевый китайский импорт сэкономил американским потребителям примерно 600 млрд долларов, а американским производителям и вовсе неисчислимые суммы (за счет удешевления компонентов для их продукции). Эта экономия, в свою очередь, отметил «Форчун», позволила Федеральной Резервной системе дольше удерживать уровень процентных ставок, благодаря чему у большего числа американцев появился шанс взять кредит под покупку дома или рефинансировать уже имеющийся, а у компаний появилось больше капитала для инновационного инвестирования.

Чтобы лучше понять, как работает оффшоринг по–китайски, я встретился в Пекине с одним из первых практиков этой формы сотрудничества, уже известным вам Джеком Перковски. Если когда–нибудь на Олимпийских играх введут вид спорта под названием «экстремальный капитализм», ставьте на Перковски, и вы не ошибетесь — золото возьмет он. В 1988 году, уйдя с поста руководителя инвестиционной фирмы «Пэйн Уэббер», он занялся скупкой компаний в кредит, но два года спустя, в возрасте сорока двух лет, решил, что настало время для нового вызова. Вместе с партнерами он собрал 150 млн долларов, которые намеревался потратить на покупку китайских компаний, и отправился в главное приключение своей жизни. С тех пор он потерял и заработал миллионы долларов, почувствовал цену каждого выученного урока на своей шкуре, но справился со всеми препятствиями, чтобы в конце концов стать воплощением оффшоринга по–китайски и продемонстрировать, каким мощным инструментом сотрудничества он может быть.

«Когда я начинал в 1992–1993, все думали, что самый сложный этап — это получить доступ к возможностям китайского рынка», — вспоминал Перковски. Как оказалось, возможностей было множество, зато совершенно отсутствовали местные менеджеры, знающие, как управлять автозаводом по–капиталистически, с ориентацией на экспорт и создание продукции мирового класса для китайского рынка. Как выразился Перковски, самым легким этапом было открыть в Китае свой цех. Самым сложным — найти в Китае нужных людей, которые могли бы им управлять. Поэтому, начав скупать контрольные доли китайских производителей автокомпонентов, Перковски сперва стал выписывать людей из–за границы. Это был неудачный ход: слишком дорого, и вдобавок работа в Китае оказалась слишком уж непривычным занятием для приглашенных менеджеров. План А отправился в корзину.

«Итак, мы отослали домой всех приезжих, что, кстати, весьма осложнило мои отношения с инвесторами, и перешли к плану Б, — сказал он. — Мы попробовали переучить «старокитайских» управленцев, в основном доставшихся нам вместе с купленными заводами. Но и это не сработало. Они слишком привыкли к работе в плановом хозяйстве, им, всегда «гнавшим план», никогда не приходилось иметь дело с рынком. Те же, кто действительно был склонен к предпринимательству, пьянели от первого глотка капитализма и были готовы удариться во все тяжкие».

«У китайцев здорово развита предпринимательская жилка, — пояснил Перковски, — но в ту пору, еще до присоединения Китая к ВТО, не было ничего, что могло бы их обуздать: ни правовых норм, ни рынка ценных бумаг. У вас было только два выбора: либо управленцы из бывшего госсектора, склонные к бюрократизму, либо менеджеры из первой волны частного бизнеса, практиковавшие настоящий ковбойский капитализм. Ни то ни другое не годится. Если менеджеры — бюрократы, вы ничего не добьетесь, только будете слышать их отговорки и ссылки на особые местные условия, а если они склонны к авантюрам, вы перестанете спать по ночам, потому что не будете представлять, что они собираются выкинуть на этот раз». Самому Перко веки довелось пережить не одну бессонную ночь.