Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 40

В 1991 году давний президент Wiremold покинул свой высокий пост. Возникла вакансия, на которую было решено нанять человека, сведущего в создании бережливого производства. «Конечно, мы подумывали о том, чтобы вернуться к старому способу работы с большими партиями и запасами. Но во многом благодаря Демингу мы осознали, что это тупиковый путь. Нам был нужен человек, который мог бы построить совершенно новую систему производства», — вспоминает Фьюме.

Звезда Арта Бирна взошла в 1982 году, когда он возглавлял небольшое бизнес-подразделение в корпорации General Electric — отделение по производству ламп с повышенной отдачей и кварцевых ламп. Один из его менеджеров по производству ездил учиться на Toyota и вернулся оттуда с целым ворохом рассказов о том, как работает система JIT и как она позволяет сокращать запасы. Бирн заинтересовался и решил изучить доступную ему литературу по этому вопросу, после чего сам съездил в Японию, где окончательно решил, что игра стоит свеч. Начав осваивать систему JIT в General Electric одним из первых, Бирн вместе с коллегами сумел сократить уровень незавершенного производства в своем подразделении с сорока дней до трех. «Тогда это было почти чудо», — вспоминает он.

Проблема, с которой столкнулся Арт Бирн в ходе работы, была связана не столько с JIT, сколько с General Electric: «Меня тошнило от всеобщего стремления „закрыть очередной месяц“, согласно которому главной целью было достижение краткосрочных финансовых результатов. Я понял, что в General Electric мне вряд ли светит перспектива заняться созданием настоящего бережливого производства, что было еще интереснее, чем JIT. Было очевидно, что в подобной организации все усилия по созданию непрерывного потока представляли бы собой бесполезное топтание на месте: культура General Electric, ориентированная на получение немедленных результатов, не восприняла бы новых идей».

Поэтому Бирн ушел из General Electric и возглавил Chicago Pneumatic Tool Company, занимающуюся производством небольших пневматических инструментов для производственных целей. Однако стоило ему только в 1986 году обосноваться на новом месте, как сразу его пригласила к себе группа компаний Danaher Corporation (о ней шла речь в главе 6), в которой Арт очень скоро возглавил ее восемь дочерних компаний.

Одной из этих восьми компаний, которыми стал руководить Бирн, была Jacobs Equipment Company (люди называли ее Jake Brake) из Блумфилда, штат Коннектикут. Пост вице-президента по продажам и маркетингу в ней занимал Джордж Кёнигсеккер (George Koenigsaecker){1}, очень серьезно поддерживающий идеи бережливого производства. Он не раз бывал в Японии и особенно часто на заводах Toyota и изучил все доступные ему книги и статьи по бережливому производству.

Когда в конце в 1987 года он стал президентом Jake Brake, то вместе со своим вице-президентом по производству Бобом Пентландом (Bob Pentland){2} занялся перемещением производственного оборудования из «процессных деревень», разукрупняя огромные конвейерные линии (которые действительно очень напоминали целые горы движущихся запасов) и создавая первые производственные ячейки, на которых предполагалось выпускать детали для двигателей методом потока единичных изделий. Хотя полученные ими результаты были весьма интересными, ни Кёнигсеккер, ни Пентланд не были уверены, что знаний, которые у них есть, будет достаточно, чтобы довести все до конца. Поэтому они постоянно стремились узнать все больше и больше.

В начале 1988 года Кёнигсеккер узнал, что в Hartford Graduate Center, а также на одном находящемся рядом предприятии организуются недельные семинары по кайдзен и по производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS). Он, Пентланд и Бирн решили посетить эти семинары. Их организатором был Масааки Имаи (Masaaki Imai), автор известной книги «Кайдзен». Другими докладчиками были Ёсики Ивата (Yoshiki Iwata), Акира Такенака (Akira Takenaka) и Сихиро Накао (Chihiro Nakao) из консалтинговой группы «Сингидзуцу» (Shingijutsu), Япония. До этого момента управляющие Danaher не были знакомы ни с одним из этих людей.

После того как закончился первый день семинара Shingijutsu, посвященный TPS, делегаты из Danaher поняли, что все эти годы фактически пытались повторить путь Тайити Оно, который примерно так же начинал создавать бережливое производство на Toyota, а также среди ее поставщиков. Пришла пора действовать решительно. Они поняли, что им крайне важно показать устроителям семинара свое предприятие.

Вспоминает Боб Пентланд: «Мы никогда не встречались с японскими учителями, с сенсеями. Поэтому мы были не готовы, что нам так просто и без объяснений скажут „нет“. Джордж, будучи самым настойчивым, продолжал обхаживать Ивату и не отставал от него ни на ланче, ни на дневном перерыве на кофе, ни в конце дня. Каждый раз, когда он заводил речь о приглашении к себе на завод, то через переводчика получал резкое „нет“. На следующий день Джордж опять принимался за свое, используя каждый удобный случай. В конце второго дня уговоров Ивата и его коллеги „сломались“ и согласились отобедать на заводе, возможно, только для того, чтобы унять настойчивого Джорджа.

Когда мы сели за стол, я разложил план нашего завода с новыми производственными ячейками, работающими по методу потока единичных изделий [план очень сильно напоминал схему завода Lantech, которую мы рассматривали в предыдущей главе]. Показав план Ивате, я спросил его о том, правильно ли мы все это организовали. Ивата надолго замолчал, после чего промолвил: „Если я приду на ваш завод, согласны ли вы сделать все, о чем бы я вас ни попросил?“ „Конечно“, — без колебаний ответил Джордж. „В таком случае спрячьте ваш план и позвольте мне спокойно закончить обед. Вечером встретимся на вашем заводе“, — ответил Ивата.

Когда около 10 вечера Ивата с коллегами прибыли на завод, то первым делом они заглянули в новые ячейки и почти в один голос сказали: „Непорядок“. Оказалось, что, кроме множества других проблем, неправильным было само расположение станков (работа должна двигаться против часовой стрелки), поэтому все машины следовало немедленно переставить. Кёнигсеккер и Пентланд не были готовы к такому обороту дел и уже подумывали, как на такие неожиданные изменения отреагирует профсоюз. Однако они понимали, что японцы их испытывают: они ведь сами согласились сделать все, что бы им ни сказали. К перестановке оборудования были привлечены все, кого удалось застать на работе. К 2 часам ночи все было переставлено. Когда станки запустили вновь, оказалось, что перестановка действительно имела смысл!

Работая под началом японского сенсея, который просто говорил, что надо делать, Кёнигсеккер понял, что вошел в совершенно другой мир. Все представления о том, как много полезных вещей можно сделать даже за такой маленький промежуток времени, перевернулись с ног на голову. Оказалось, что эти японские ребята стали самым настоящим кладом для группы компаний Danaher.

Поняв, что проверка на прочность позади, Кёнигсеккер и Пентланд решили, что будет правильно заключить договор о консалтинге. Каково же было их удивление, когда после такого предложения Ивата практически пулей вылетел с завода, объясняя по ходу, что он сделал максимум, на что был способен. По его словам, его способностей не хватило, чтобы совладать с этими „твердолобыми чурбанами“, — а именно так он назвал менеджеров Jake Brake.

Приятной неожиданностью было то, что мероприятие по кайдзен, которое к концу той же недели попросила провести другая, находившаяся рядом фирма, окончилось куда большей неудачей. Сопротивление менеджмента там было на порядок сильнее: они не согласились ни с одним предложением сенсея изменить что-либо на предприятии. К пятнице делегация с Danaher была готова опять просить о помощи. Однако, по мнению Иваты, проблема состояла в том, что менеджеры Danaher, скорее всего, не имели никакого представления о том, как управлять предприятием. Однако по сравнению с менеджерами других американских компаний, которые посетил Ивата, на Danaher имелась хотя бы надежда. Тем не менее Ивата и его коллеги заявили, что они уже немолоды, чтобы учить английский язык, да и Америка от них весьма далеко.

Арт Бирн опять не сдался и договорился, что в следующий раз они встретятся в Японии. Третья попытка уговорить японцев, сделанная уже „на их поле“, увенчалась успехом. Арт договорился на недельную консультацию, целью которой было выяснить, насколько серьезно готова на изменения сама Danaher.

Первая такая консультация состоялась в Jacobs Chuck Company, одной из дочерних компаний Danaher в Чарльстоне, штат Южная Каролина, где производились сверлильные патроны для небольших электрических дрелей вроде тех, что используются в домашнем хозяйстве и на производстве. Вместе с Деннисом Кларамантом (Dennis Claramunt), президентом Jacobs, Бирн решил, что перед началом консультаций они совершат часовую прогулку по заводу. Однако не прошло и пяти минут, как Ивата, Такенака и Накао через переводчика сказали следующее: „Хватит, мы уже видели достаточно. Все никуда не годится“ и добавили: „Вы можете сейчас все это исправить?“