Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 42

Имея опыт трансформации восьми независимых бизнесов в группе компаний Danaher, Бирн решил, что в данном случае наиболее правильным будет, если деятельность по улучшениям возглавит сам исполнительный директор: «Именно здесь большинство американских компаний терпит неудачу в самом начале. Исполнительный директор делегирует ответственность по улучшениям во многом потому, что ему непривычно гулять по цехам или заглядывать к проектировщикам, в отделы, принимающие заказы, чтобы своими глазами видеть, как идет работа. В результате никто из директоров никогда не знает, как следует изменять те подразделения, где реально создается ценность. Директора продолжают управлять по-старому, при помощи голых цифр. А это практически сводит на нет все мероприятия по улучшению, которые они же сами инициировали. Факты свидетельствуют, что для успеха нужно начать доверять людям. Исполнительный директор должен просто сказать: „Надо это сделать“, невзирая на то, что „это“ может казаться противоречащим здравому смыслу. Если исполнительный директор будет заниматься реальными проблемами производства и своими глазами увидит, насколько все запущено, то тогда он/она представит потенциал, который таят в себе улучшения, и сможет намного чаще принимать правильные решения».

Поскольку никто в компании тогда еще не понимал принципов бережливого производства, Арт Бирн сам принялся за обучение. Он составил программу и провел несколько двухдневных семинаров, на которых присутствовало 150 рабочих. Сразу после семинаров следовали трехдневные кайдзен-мероприятия, на которых рабочие могли закрепить уроки на деле. Данный подход разительно контрастировал с методом, которым Wiremold внедряла TQM. Команды по улучшениям встречались раз в неделю на пару часов, чтобы спланировать преобразования, которые реализовывались через неделю или месяц.

Бирн собрал своих менеджеров и профсоюзных лидеров и провел их по «дороге позора» — через весь завод, через отделы проектирования и отделы продаж: «Повсюду была муда, и мои менеджеры теперь воочию ее увидели. Я сказал им, что мы собираемся изменить все процессы, включая процессы разработки продукции и приема заказа, и создать непрерывный поток, а также будем учиться вытягивать. Я также сообщил им, что смогу предложить всем самую лучшую помощь, которая только может быть, — в лице Ивата и Накао, которые пока еще находились на предприятии Danaher, но были готовы начать работать на Wiremold».

Очень скоро на всем предприятии начались многочисленные кайдзен-мероприятия (они продолжаются по сей день), в которых принимали участие практически все сотрудники. Каждый поток создания ценности многократно анализировался, чтобы можно было сделать его более гладким, а вытягивание — более простым. При этом постулировалось, что если каждый процесс можно улучшить в направлении совершенства, то его и надо улучшить в направлении совершенства. Также считалось, что результаты улучшений должны проявить себя очень быстро. Была распространена следующая фраза: «Если вы не можете достичь значительного улучшения через три дня, вы делаете что-то не так». Когда такие слова подкрепляются реальными результатами, вот тогда люди начинают понимать, что менеджмент действительно не собирается никого сокращать в результате улучшений. И именно тогда процесс улучшений становится непрерывным и самоподдерживающимся.

Когда Арт Бирн ликвидировал иерархическую структуру Wiremold (см. рис. 7-2), он не просто убрал лишние должности и «жировую прослойку», которая больше не требовалась. Он уничтожил барьеры между подразделениями и, создав выделенные команды для каждого из шести семейств продуктов Wiremold, сконцентрировал усилия всех людей на потоке создания ценности. Группы закупок, производства и планирования, работавшие в производственном подразделении (с помощью MRP), а также отдел проектирования и «процессные деревни» (штамповка, прокатка, литье, покраска, сборка и пр.) были ликвидированы, а персонал, который раньше там работал, перенаправили в продуктовые команды, которым предоставили достаточно ресурсов, чтобы выпускать требуемую группу товаров.

Рассмотрим для примера производство столбов Tele-Power™, представляющих собой стальные или алюминиевые колонны, возвышающиеся до самого потолка и применяющиеся в офисах со свободной планировкой. С каждой стороны колонны имеются розетки питания и коммуникационных устройств, через которые подключаются компьютеры. Столбы производятся самых разных типов, длины и расцветок. Лидер команды Джо Кондеко (Joe Condeco) взял на себя полную ответственность, включая финансовую, за то, что на протяжении всего срока эксплуатации они не подведут. Более того, лидер команды, плановики, покупатели, инженеры по производству, контролеры и подсобные рабочие — все работали вместе в одних производственных ячейках, рядом с тем местом, где производились эти столбы.

Поскольку в распоряжении команды были свои штамповочные прессы и прокатные станы, а также сборочное оборудование, она могла считаться самодостаточной. Раньше сборка целиком зависела от отделения прокатки, в котором изготавливались основание и покрытия. Несмотря на наличие больших запасов, зачастую на сборке не хватало оснований требуемого размера или же достаточного количества покрытий. Когда недостающие детали запрашивались в отделе прокатки, зачастую следовал ответ: «Извините, но согласно производственному графику, составленному MRP, нам сейчас нужно изготавливать совершенно другие детали. Поэтому вы или подождите недельку, или решайте этот вопрос с начальством». Теперь же команда Tele-Power™ имела у себя все необходимое оборудование. Жаловаться было больше не на кого.

Новый порядок вызвал откровенный шок у сотрудников («белых воротничков»), которые всегда работали вдалеке от производства, в чистом светлом офисе. Чтобы мало не показалось, в Wiremold было даже принято негласное положение по поводу ношения одежды, основанное на идее Бирна, заключавшееся в том, что «галстуки препятствуют мозговому кровообращению и ухудшают командную работу». Для многих офисных работников это было нелегко, так как они всегда подспудно чувствовали, что особенными их делают не знания и способности, а внешний вид. Назначение в продуктовые команды специалистов, работавших до этого в «процессных деревнях», таких, как отделение прокатки, также было для них полной неожиданностью: ведь они никогда не позволяли никому видеть, как реально делается работа. Однако вскоре новый порядок всем пришелся по душе. В первый раз люди увидели, как реально создается ценность!

Чтобы производственные команды могли работать в соответствии с принципами бережливого производства, Wiremold требовалось избавиться от традиционной системы учета, которая, как и полагается в массовом производстве, рассчитывала издержки по количеству потраченных человеко- и машино-часов. Менеджеры по производству на собственном опыте знали, что самым эффективным будет распределение накладных расходов на как можно большее число машино- и человеко-часов. Данная система стимулировала каждого работника и каждую машину работать непрерывно и «гнать вал», производя запасы, даже если эти запасы были никому не нужны.

Орри Фьюме вспоминает, что «...стандарт-костинг и анализ отклонений были признаны вне закона сразу же после того, как на предприятии появился Арт Бирн. Мы думали применять АВС-анализ (Activity Based Costing), но поняли, что он мало нам поможет. Сторонники метода утверждали, что он основан на источниках затрат (cost drivers). Но на деле получалась просто иная система распределения накладных расходов. Все равно оставалось очень много агрегированных затрат, которые нужно распределять сверху вниз. Поэтому мы решили, что пойдем снизу вверх».

Основой нового способа мышления была организация производства по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда самостоятельно занималась закупками, в том числе закупками оборудования. По достаточно простой схеме реальные издержки производства списывались на соответствующее семейство продуктов. Сегодня более 90 процентов всех затрат, требуемых для производства столбов Tele-Power™, определяются путем анализа их производства, и только небольшая часть расходов списывается из других отделов, не контролируемых командой, как, например, стоимость аренды площадей, которые использует каждая команда. И даже в этом случае плата зависит от реального размера занимаемого помещения: чем меньшую площадь используешь, тем меньше и платишь.

Некоторые элементы старой системы стандарт-костинга остались, так как они были необходимы для формирования финансовой отчетности, например, показатель уровня незавершенного производства. Однако на оценку эффективности продуктовой команды эти показатели не оказывали существенного влияния, так как они оценивались, прежде всего, через себестоимость самого производства. Похожим образом от лидеров продуктовых команд «скрывали» цифры, характеризующие результат уменьшения запасов, чтобы защитить их от непродуманных действий{3}.