Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 45

Третья ключевая функция любого бизнеса — прием заказа, составление производственных графиков и доставка продукции. Арт Бирн не считал, что с позиции бережливого производства эта функция сильно отличается, например, от производственной. Поэтому и здесь проводились точно такие же мероприятия по кайдзен и кайкаку, как и в остальных подразделениях Wiremold.

Как и у большинства организаций, работающих партиями, обработка заказа и доставка товара здесь оказались оторванными от самого производства. Производственный график составлялся системой MRP исходя из рыночных прогнозов. В соответствии с графиком, на огромном складе требовалось держать достаточно запасов готовой продукции. Когда потребитель приходил, его заказ быстро выполнялся, так как использовались многочисленные запасы.

Сами заказы тоже обрабатывались партиями центральным отделом обслуживания потребителей. Поступающие в течение дня заказы вводились в компьютерную систему, а потом обрабатывались одной партией за ночь. Если на складе имелся готовый товар, составлялась накладная на отгрузку, которая на следующее утро распечатывалась в отделе доставки. В течение следующих двух или трех дней отдел доставки забирал со склада товар и отправлял его дистрибьюторам Wiremold.

Однако зачастую потребители заказывали продукты, которых не было на складе, несмотря на все огромные запасы. Поэтому многие заказы выполнялись лишь частично, и только потом, после того, как они появлялись на складе, потребитель получал недостающие товары. В результате использования системы MRP и вследствие работы большими партиями считалось в порядке вещей, что потребитель мог ожидать выполнения заказа несколько недель или месяцев. А в результате того, что многие компоненты продукта задерживались, приходилось содержать большой отдел по обслуживанию, который отслеживал заказы потребителей и отвечал на запросы по поводу того, когда же, наконец, будет готов их заказ.

В результате всей этой неразберихи требовалась почти неделя, чтобы обработать и отгрузить заказ, даже если все было в наличии. Однако выполнение множества нестандартных заказов постоянно задерживалось, так как система то и дело давала сбои. Отделу обслуживания потребителей приходилось играть нелегкую двойную роль, с одной стороны, стараясь удовлетворить потребителей и не расстраивать их по поводу задержек и ошибок в оформлении заказов, а, с другой стороны, постоянно подстегивать остальную фирму делать работу быстро и правильно.

После того, как по всей системе приема и доставки заказа прошлась команда кайдзен, период времени от приема заказа до отгрузки готового товара удалось сократить с одной недели до одного дня. Чтобы сделать это, заказы стали посылать на отгрузку четыре раза в день (а не одной большой партией каждую ночь). Центральный склад закрыли, освободив 70000 кв. футов площадей. В тех местах, где заканчивался каждый производственный процесс и скапливалось небольшое количество готовой продукции, поставили наклонный пандус, по которому могли перемещаться тележки.

Когда сотрудник, занимающийся отгрузкой, забирал детали из груды готовых и направлял пустой контейнер вниз по пандусу, это служило сигналом (причем единственно возможным) для продуктовой команды изготовить еще несколько тех же самых изделий. Системам MRP, которые раньше отслеживали движение каждой детали по всей производственной цепочке Wiremold, теперь была уготована намного более скромная роль долгосрочного планирования поставок от поставщиков комплектующих, которые еще не вошли в вытягивающую систему Wiremold.

Данная система требовала намного меньше людей и давала меньше ошибок. Однако на ее создание ушло около двух лет, начиная с того момента, когда Wiremold начала отказываться от работы партиями и внедрять поток единичных изделий. Детали, которые раньше ждали целый месяц, пока они будут изготовлены одной большой партией, очень скоро стали производиться каждый день. Перейти на такую работу было настоящим подвигом, так как множество станков пришлось переналаживать от двадцати до тридцати раз в день вместо предыдущих трех или четырех раз в неделю.

Конкурентам Wiremold также пришлось уменьшать сроки выполнения заказов. Однако большинство из них последовали стандартной практике многих американских фирм, для которых метод JIT был лишь способом поддержания огромных запасов готовых изделий. Применялась и система «максимум гибкости», известная нам по примеру с Lantech, в соответствии с которой горы деталей изготавливались загодя с тем, чтобы окончательную сборку можно было начать немедленно после получения заказа от потребителя. Тем не менее ни один из этих подходов не имел ничего общего с настоящим бережливым производством.

Уровень зарплат в Wiremold всегда слегка превышал средний уровень для Хартфорда. В свое время было решено 15 процентов от прибыли до налогообложения направлять на премирование работников за достижение хороших результатов. Премии выдавались каждый квартал либо в виде наличности, либо в виде акций компании. Проблема была в том, что до прихода Арта Бирна никакой особой прибылью и не пахло, а о ценах на акции вообще было смешно говорить. К тому же работа партиями не давала возможности людям увидеть связь между их трудом и успехом фирмы в целом.

Арт Бирн сохранил существовавшее распределение 15 процентов прибыли. Когда она стала расти (а люди стали работать «умнее», чем конкуренты), то начавшаяся практика премирования смогла со всей очевидностью показать, что стремление к прибыли может реально отразиться на достатке каждого. За первые годы работы по системе бережливого производства прибыль Wiremold увеличилась с 1,2 процента от фонда оплаты труда в 1990 году до 7,8 процента в 1995 году. Бирн уверен, что скоро можно будет довести размер прибыли до 20% от оплаты труда каждого сотрудника.

В ходе работы по улучшению многих процессов в Wiremold становилось все более и более очевидно, что большинство проблем имеет внешнее происхождение. Хотя объем комплектующих, закупаемых Wiremold у сторонних поставщиков, составлял значительную долю затрат, пока не предпринималось никаких попыток как-то улучшить их качество. Хуже того, традиционная система закупок ориентировалась на максимальное «опускание» поставщиков в цене: одни и те же комплектующие заказывались у множества поставщиков, которые были вынуждены конкурировать друг с другом.

Команды кайдзен быстро уменьшили число поставщиков с 320 в 1991 году до 73 в конце 1995 года. Сокращение было неизбежно, так как Wiremold предстояло тщательно работать с каждым поставщиком, чтобы помочь ему улучшить свою деятельность. Такую работу Wiremold начала с поставщиков самых важных комплектующих.

В 1992 году кайдзен-команда Wiremold нанесла первый визит в Ryerson, который изготавливал стальные изделия. Предприятие-поставщик было намного больше Wiremold, его заводы располагались в самых разных частях Северной Америки. Ryerson поставлял в Wiremold рулоны листовой стали, из которой Wiremold потом штамповала (или сгибала) детали для множества своих изделий. Завод Ryerson пошел навстречу Wiremold и смог организовать поставки каждый день, «точно вовремя». Однако когда команда из Wiremold изучила производство Ryerson более внимательно, она обнаружила именно то, что и ожидала: заказы производились одной большой партией вперед на целый месяц. Хваленая система «точно вовремя» была не более чем системой быстрого поиска нужного товара среди огромного склада запасов. Ryerson не знала, как работать малыми партиями.

Команда Wiremold занялась массивными машинами по резке стали, которые переналаживались с выпуска стали одной формы на выпуск другой целых две смены. Именно поэтому в зоне отгрузки лежали тонны готовых рулонов листовой стали. За достаточно короткое время период переналадки оборудования удалось сократить с двух смен до получаса. Вот тогда завод Ryerson по-настоящему смог удовлетворить потребность Wiremold в ежедневной доставке стали.

Более того, Ryerson вскоре смог работать по истинной системе «точно вовремя» не только для Wiremold, но и для остальных потребителей, попутно снижая свои производственные затраты. Wiremold, естественно, ожидала, что будет как-то вознаграждена за те трудности, которые она преодолела. Поэтому она договорилась о предоставлении целого ряда особых услуг, таких, как покупка материалов по завышенным ценам в течение определенного периода времени и сверхкороткие прогоны стали для второстепенных нужд. В результате тесного сотрудничества между фирмами Wiremold и другие потребители продукции Ryerson также получили значительную и, самое главное, обоюдную выгоду. Что, впрочем, совсем неудивительно для бережливого производства.