Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века Страница 51

Экономической науке, напомнил мне стэнфордский экономист Пол Ромер, давно известно, что «существуют блага, которые дополнительны по отношению друг к другу — когда благо А становится гораздо ценнее при наличии блага В. Обладание бумагой было благом, после чего обладание карандашами тоже было благом, и скоро чем больше у вас было одного, тем больше другого, качество обоих благ росло, вместе с ним росла ваша производительность. Это явление называется одновременным совершенствованием дополнительных благ».

Я утверждаю, что падение Берлинской стены, «Нетскейп», компьютерная автоматизация бизнес–процессов, аутсорсинг, организация оффшорных рабочих мест, (открытый доступ к информации — опен–сорсинг, инсорсинг, организация цепочки поставок, ин–формирование и их усилители — стероиды поддерживали и давали друг другу импульс роста, подобно взаимодополняющим благам. Им просто требовалось время для слияния и начала подобной совместной работы. Момент качественного скачка пришелся приблизительно на 2000 год.

Итогом этого слияния стало создание глобального полигона, имеющего дополнительное измерение во Всемирной сети и пригодного для зарождения и испытания многообразных форм сотрудничества — обмена знаниями и работой — в реальном времени, безотносительно к географии, расстояниям и в ближайшем будущем даже к языку. Нет, доступ к этой платформе, этой игровой площадке есть не у каждого, но он есть у большего количества людей, в большем количестве мест, большее время и осуществим большим количеством способом, чем когда–либо раньше в истории планеты. Именно это я имею в виду, когда говорю о том, что мир стал плоским: взаимодополняющее слияние десяти выравнивателей, создающее новую ровную площадку для множества форм взаимодействия.

Прекрасно, скажете вы, но почему только в последние годы мы стали наблюдать в Соединенных Штатах значительный рост производительности, связанный с описанным технологическим скачком? Ответ: потому что для того, чтобы все вспомогательные технологии, бизнес–процессы и навыки, необходимые для их функционирования, образовали единую систему и привели к скачку в производительности, всегда требуется время.

Изобретение новой технологии всегда лишь первый шаг. Резкий подъем производительности становится результатом сочетания новой технологии с новыми бизнес–методами. «Уолл–Март» добился значительного роста показателей, когда объединил идею гигантских магазинов–складов (где люди могут закупить мыла на шесть месяцев вперед) с новыми горизонтальными системами управления снабжением, которые позволили компании устанавливать мгновенную связь между товаром, который снимает с полки покупатель в Канзас–Сити, и товаром, который должен произвести ее поставщик на океанском побережье Китая.

Когда компьютеры впервые появились в офисах, все ожидали качественного рывка. Однако он случился не сразу, и этот факт стал причиной многих разочарований и кое–каких превратных представлений. Именно тогда известный экономист Роберт Солоу язвительно заметил, что компьютеры присутствуют повсюду, «кроме статистики производительности».

В своей новаторской статье 1989 года «Компьютер и динамо: современные парадоксы производительности в зеркале не слишком далекого прошлого» историк экономики Пол Дэвид, объяснил подобное запаздывание, сославшись на исторический прецедент. Он заметил, что от времени изобретения лампы накаливания в 1879 году, до полного торжества электрификации потребовалось еще несколько десятилетий. Почему? Потому что одного внедрения электромоторов и снятия с производства старой техники — паровых двигателей — было недостаточно. Нужно было реструктурировать весь заводской процесс. В случае электричества, отметил Дэвид, ключевым прорывом должны были стать новые проектные и управленческие решения для производственных зданий и сборочных линий. Обычно фабрики паровой эпохи представляли собой массивные и затратные при строительстве многоэтажные конструкции, создававшиеся в расчете на ременные и прочие передаточные приспособления, с помощью которых пар приводил в движение всю систему. Когда впервые появились маленькие, но мощные электромоторы, они породили надежду на быстрый рост производительности. Однако для него понадобилось определенное время. Чтобы достичь желаемой экономии, нужно было перепроектировать достаточно зданий, на смену старым громадам должны были прийти вытянутые, одноэтажные, легко возводимые корпуса, в которых электромоторы заставляли работать механизмы всех размеров. Только когда накопилась критическая масса опытных промышленных архитекторов, инженеров–электротехников и управленцев, понимавших взаимоувязанность внедрения электродвигателя, перепроектирования завода и переналадки производственного процесса, электрификация смогла обеспечить первые серьезные достижения на уровне производительности, писал Дэвид.

То же самое происходит сегодня с десятью выравнивателями. Хотя многие из них существуют достаточно долго, чтобы полноценно ощутить их выравнивающее действие, мы должны были дождаться не только их слияния, но и кое–чего еще. Должен был сформироваться целый слой менеджеров, изобретателей, бизнес–консультантов, преподавателей бизнес–школ, дизайнеров, компьютерных специалистов, руководителей высшего звена и простых рабочих, чтобы освоить и усовершенствовать те виды горизонтального сотрудничества и создания стоимости, которые пользуются преимуществами нового выровненного поля. Одним словом, слияние десяти выравнивателей повлекло за собой слияние множества бизнес–методов, максимально приспособленных к сложившейся ситуации. После этого два слияния начали взаимно углублять друг друга.

«Когда спрашивали: «Почему компьютерная революция не привела к мгновенному росту производительности?» — я отвечал: «Потому что одни компьютеры ничего не решают», — рассказывал Ромер. — К ним были нужны новые бизнес–процессы, а также новые навыки ведения дел. Новые методы повышают ценность информационных технологий, а новые, более совершенные информационные технологии повышают реализуемость новых методов».

Глобализация 2.0 с ее мейнфреймами на самом деле была эпохой вертикальной компьютеризации — ориентированной на командно–контрольную модель, в которой компании и их подразделения обычно организовывались по принципу пирамиды. Глобализация 3.0, покоящаяся на слиянии десяти выравнивателей, и особенно на союзе ПК, микропроцессора, Интернета и волоконной оптики, опрокинула вертикальную ориентацию процессов, переместив ее в плоскость. Естественно, что такая смена модели родила спрос на новые бизнес–практики, которые уделяли внимание не столько командам и контролю, сколько умению наладить горизонтальное сотрудничество.

«Импульс образования стоимости, который привычно для нас проходил по вертикальной цепочке, теперь распространяется все более горизонтально», — пояснила Карли Фьорина. Развитие новых продуктов в таких компаниях, как «Хьюлетт–Паккард», сообщила она, все чаще является результатом горизонтального взаимодействия между подразделениями и командами, разбросанными по всему миру. К примеру, недавно — «Хьюлетт–Паккард» в союзе с «Циско» и «Нокия» создали сотовый телефон–фотоаппарат, который способен передавать цифровые изображения прямо на принтер «Хьюлетт–Паккард» для быстрой печати. Каждая компания разработала свой технологический деликатес, но добавленная стоимость могла родиться только тогда, когда одна разработка вступала в равноправный союз с двумя другими.

«Умение сотрудничать и управлять по горизонтали требует набора навыков, совершенно отличного от традиционного», — добавила Фьорина.

Вот несколько примеров. За последние пять лет «Хьюлетт–Паккард» превратилась из компании, насчитывающей 87 самостоятельных каналов поставок — с вертикальным управлением в каждом, собственной иерархией управленцев и отдельным штатом, обслуживающим внутренние функции, —в компанию всего лишь с 5 каналами, имеющими совокупный оборот в 50 млрд долларов и пользующимися общей корпоративной системой для бухгалтерских, банковских и кадровых операций.

Благодаря слиянию десяти выравнивателей «Саутвест эйрлайнз» создала систему, предусматривающую, что ее клиенты могут распечатывать посадочные талоны у себя дома. Но до тех пор, пока лично я не изменил привычную методику покупки билетов и не перепрофилировался на горизонтальное сотрудничество с «Саутвест эйрлайнз», этот технологический прорыв не стал прорывом в производительности ни для меня, ни для нее. Смысл рекламы «бизхаба» тоже сводился к той разнице, которая отделяет работника, освоившего слияние технологий в новой машине (и то, как его эксплуатировать), от работника в том же офисе, которому это не удалось. И пока последний не изменит своих профессиональных привычек, удивительная машина может простоять в этом воображаемом офисе сколь угодно долго — показатели производительности останутся прежними.