Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 57

После этого осталось сделать последний шаг. Эду Норзерну было известно, что использование бережливых технологий постепенно приведет к высвобождению еще большего числа ресурсов, в том числе людских. Хотя он и предлагал продолжать увольнения, не забывая при этом объяснять членам своих рабочих команд, позиции которых он не особо стремился защитить, что надо и дальше полностью отдавать себя работе на компанию, ему было нужно срочно искать новые и новые объемы работ, причем очень быстро. (Эд называл это «попытками продлить жизнь надежде».)

Одним из вариантов было начать делать самим то, чем раньше занимались поставщики, особенно если выполнение такой работы в Норд Хэвене позволяло сделать поток более гладким. (Следует учитывать, что процесс перевода работы от поставщиков к себе необратим. Нельзя забрать работу, а потом опять передать ее на субконтракт. К этому моменту нужных поставщиков может и не оказаться.) Вторым вариантом поиска новых объемов был ремонт лопаток турбин, которым планировалось заняться совместно с другими подразделениями Pratt, создав, таким образом, функцию капитального ремонта. Оба варианта планировалось опробовать в 1995 году.

Переходом на бережливые принципы в подразделении окончательной сборки с июля 1994 года занимался Боб Вайнер (Bob Weiner). Работая ранее в GE Aircraft Engines заместителем Эда Норзерна, у себя в подразделении Боб предпринял точно такие же шаги, что и Эд — в своем. Боб сразу сократил численность персонала до уровня, оптимального в долгосрочной перспективе, заменил менеджеров, которые не были способны действовать в новых условиях, занялся стандартизацией работы и решением проблем с качеством — и все для того, чтобы работа могла выполняться в непрерывном потоке.

По ходу изучения ситуации Вайнер и его команда пришли к выводу, что цель Сихиро Накао — делать двигатель за три дня, хотя и требовала серьезных вложений, но в принципе была достижима. Например, требовалось совместить сборочное подразделение и испытательные ячейки, находящиеся в другом здании{38}. Однако даже простая система модульной сборки, которую Накао называл «рыбья голова», при которой главные компоненты доставлялись полностью готовыми к сборке из продуктовых центров (представляющих «кости» рыбьего скелета), позволяла к середине 1996 года уменьшить время выполнения всего процесса с тридцати до десяти дней, одновременно существенно сократив трудозатраты. Целью всего этого было создание некоей «виртуальной направляющей», по которой двигатели могли беспрепятственно двигаться по заводу без переделок и возвратов назад. В новой системе модули двигателя и инструменты доставлялись в «одном флаконе», благодаря чему сборщики могли делать свою работу, а не блуждать в поисках то одного, то другого компонента. Диаграммы, изображающие ход работ по сборке, выводились на экран компьютера, находящегося прямо в зоне работы.

Осталось совсем немного: разобраться с низким качеством. К 1993 году Pratt уже устала разгребать многочисленные претензии заказчиков по поводу самого главного показателя качества двигателей: безотказной работы в воздухе. Несколько авиалиний всерьез пригрозили Pratt, что прекратят с ней всякое сотрудничество или даже подадут на нее в суд. Такой поворот событий вовсе неудивителен, если учесть, что коэффициент отказа двигателей в полете у Pratt был в семь раз выше, чем у конкурирующих с ней GE и Rolls.

С одной стороны, такое положение кажется совершенно невероятным. Еще в 1992 году отдел обеспечения качества насчитывал 2300 сотрудников, которые проверяли буквально все, что только можно проверить. Но, с другой стороны, было понятно, что популярное в 1980-е годы движение за качество привело совсем не туда, куда нужно. Отдел обеспечения качества превратился в сборище назойливых надсмотрщиков, «элиту» компании, которые для того, чтобы обеспечить выполнение целевых показателей и удостовериться, что никто не отступает от требований, совали свой нос буквально всюду. Неудивительно, из-за этого функция обеспечения качества приобрела негативный оттенок.

Если менеджеры по производству обнаруживали какую-либо проблему с качеством изделий, они передавали ее на рассмотрение совета по анализу материалов (Material Review Board, MRB), который после многочасовых обсуждений решал, можно ли использовать дальше деталь, которую отдел обеспечения качества признал негодной. В начале 1990-х годов на Pratt проводилось не менее 66000 совещаний совета по анализу материалов ежегодно. В 90 процентах случаев совет решал, что расхождения со спецификациями «незначительны», и деталь можно использовать, не ремонтируя.

В создавшемся положении одним из выходов была полная реорганизация отдела обеспечения качества, включая назначение нового руководителя — Роджера Черикони (Roger Chericoni), который хотя и работал долгое время инженером-конструктором в Pratt, но не имел никакой подготовки в области качества. В отделе оставалось 150 человек. Остальные равномерно распределялись по заводу, чтобы контролировать качество на месте.

Другой выход придумал Джордж Дейвид. Хотя Джордж увлекся идеями бережливого производства с подачи Арта Бирна, ознакомился с этой технологией он на несколько лет раньше. В 1980-х годах Джордж был одновременно главой Otis Elevator и председателем американо-японского предприятия Nippon Otis, где его японским партнером была фирма Matsushita. Джордж испытал настоящий душевный кризис, когда в 1990 году Matsushita объявила, что больше не может ставить свой брэнд National на изделия, произведенные совместно с американцами.

«Глава Matsushita позвал меня к себе и сказал, что их изделия в течение уже нескольких лет ломаются в четыре-пять раз чаще, чем изделия конкурентов Hitachi и Mitsubishi. Учитывая репутацию их брэнда в Японии, ему не оставалось ничего другого, как прекратить с нами сотрудничество. Ведь если Otis не может конкурировать с японскими фирмами в Японии, то в других странах ей с ними и подавно не справиться.

Однако Matsushita все-таки дала нам шанс выжить и выделила нам персонального гуру Matsushita Electric по качеству, Юдзуру Ито (Yuzuru Ito). Нам очень была нужна его помощь, так как мы очень желали, чтобы наши изделия были самыми лучшими. Проблема была в том, что мы не знали, как этого достичь», — вспоминает Дейвид.

После того, как за качество взялся Ито, количество звонков в службу эксплуатации по поводу аварийных ситуаций существенно снизилось, и в конце концов стало ниже, чем у конкурентов, Hitachi и Mitsubishi. «He было никаких сомнений, что работа одного только Ито-сана спасла наши взаимоотношения с Matsushita и позволила нам, американцам, успешно конкурировать с лучшими японскими компаниями», — говорил Дейвид.

Вскоре после этой истории Ито покинул Matsushita и ушел на пенсию. Однако Джордж уговорил его продолжить работу на Otis. Потом, когда в 1992 году он стал президентом United Technologies, он пригласил Ито заняться всеми компаниями UTC. Дошло даже до того, что Ито и вовсе переселился жить в Америку, в Хартфорд, где находилась штаб-квартира UTC.

В своей работе на UTC Ито использовал методы потока. На специальных диаграммах он рисовал, сколько раз ошибки прерывали течение производственного потока. После анализа ситуации и разработки корректирующих действий он всегда мог сделать так, чтобы достичь одновременно и высокого качества, и создать непрерывный поток.

«Когда к 1993 году возник кризис с качеством на Pratt, я уже знал, что методы Ито имеют очень много общего с технологией, которую использовала группа Shingijutsu. Если совместить оба подхода, результат должен был получиться просто удивительный. Я попросил Ито помочь нашему Роджеру Черикони», — вспоминал Дейвид.

Проведя фундаментальный анализ причин отказов двигателей в воздухе, Ито занялся проблемой обратных потоков, которые постоянно возникали на Pratt. Через некоторое время средний процент годных изделий для процессов на заводе в Норт Хэвене повысился с 10 почти до 100.

К середине 1995 года Pratt полностью наладила всю свою производственную систему. Удалось распрощаться с подходом, господствовавшим в компании почти 140 лет, в соответствии с которым требовалось работать большими партиями, не останавливая процесс ни на минуту, а брак ликвидируя в конце. Теперь вся деятельность компании была выстроена в соответствии с движением потока. Целью работы стало достижение качества с первого раза. Никаких переделок.

Советы по анализу материалов теперь стали заниматься более нужным делом, чем отслеживать судьбу каждой детали. Они занялись долгосрочным планированием потребности в производственных мощностях и отслеживанием выполнения «длинных» заказов от поставщиков, которые пока еще были далеки от того, чтобы работать по бережливым принципам самостоятельно. Поток двигался через производственные модули и попадал на окончательную сборку при помощи простой вытягивающей системы.