Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера Страница 15

Вздорные «командиры» мешают работать. Им быстро прискучивает мирное гармоничное сосуществование. Они публично унижают соперников. Защищаясь, коллеги, даже те, кто готов к сотрудничеству, стараются лишний раз не высовываться. Главная проблема «командиров»: они отчаянно хотят возвыситься над коллегами, но им некогда возвышаться, они постоянно на ринге. Но трудно расти, если с тобой не хотят работать.

Склонность к жестокой конкуренции создает один из главных источников «утечки» корпоративной энергии – подковерные игры. Менеджер А воюет с менеджером Б по поводу того, кто лучше справится с проектом, а менеджер Х категорически отказывается делиться информацией с менеджером Y. Каждый оберегает свою территорию. В худшем случае результат бывает таким же, как в джунглях: если звери в стае начинают бороться между собой за власть, стая слабеет, и ее изгоняют более сильные звери.

Энергию, которая растрачивается на соперничество, нужно направить на сплочение людей. Неумение развивать партнерские отношения – один из главных недостатков «командиров». Говоря о своем успешном опыте управления Dell Americas в связке с Ро Парра, Джо Маренги говорит: «Всю жизнь я кидался песком в тех, кто посягал на мою песочницу. Сегодня мы управляем компанией вдвоем. Сначала мне было трудно, но затем я понял, что делить с кем-то ответственность – это замечательно».

«Командиры», не верящие, что можно победить, не уничтожая противника, способны разгромить целые компании. В крупной транснациональной корпорации работают два молодых человека. Они пришли с интервалом в два года и считаются восходящими звездами. В их подчинении от 8000 до 10 000 человек, и они должны постоянно взаимодействовать. Оба «командиры», оба одинаково нацелены на успех, оба трудятся, не покладая рук, и оба упрямо отстаивают свою правоту. Но их упрямство проявляется по-разному. Одного из них (назовем его Гарри) – отличает творческая инициатива, энтузиазм и дальновидность, но он слишком горяч, чтобы завоевать поддержку коллег и подчиненных. Он добивается успеха, только если ему дают конкретную задачу. Другой, назовем его Том, тоже сильный лидер, но, в отличие от Гарри, умеет строить отношения с людьми так же хорошо, как руководить. Гарри смотрит далеко вперед, а Том ориентируется на краткосрочную перспективу. Сотрудники других подразделений, и прежде всего группы, которую возглавляет Гарри, считают Тома легко управляемым и недалеким. В идеальных условиях оба эти одаренных «командира» использовали бы различия в стиле руководства с пользой для себя и для бизнеса. Но в реальности они не доверяют друг другу, и недоверие распространяется на их подразделения, мешая эффективному взаимодействию, что, в конечном итоге, создает серьезные проблемы для компании.

Их противостояние привело к расколу и в руководстве. И генеральный директор, и председатель совета директоров хотят угодить обоим, но не знают как. Мы посоветовали им потребовать от Тома и Гарри, чтобы те напрямую уладили разногласия. Пока что наш совет не нашел отклика. Председатель боится потерять перспективных сотрудников. Директор в принципе избегает прямых конфронтаций. Как и многим вспыльчивым «командирам», ему легче устроить публичную сцену, чем разбираться с трудными вопросами в беседе с глазу на глаз. Вспомним об альфа-треугольнике: и Том, и Гарри считают друг друга злодеями, а самих себя – жертвами; председатель совета директоров и генеральный директор играют роли классических героев. Сейчас, когда мы пишем эти строки, борьба становится все острее, а корпоративный осадок – все гуще.

Юпитер, ты сердишься? Значит, ты неправ

Абрахам Маслоу, психолог-новатор и приверженец гуманистического направления в психологии, как-то заметил, что если у нас есть только один инструмент – молоток, мы будем видеть вокруг только гвозди. Неуравновешенные «командиры» часто выступают в роли такого молотка, которому только и нужно, что хороший гвоздь.

Неумение контролировать свою вспыльчивость – серьезная проблема представителей всех четырех категорий альфа-лидеров, но взбешенный «командир» – это ужасно. Он изрыгает проклятия, окружение трепещет. В кризисной ситуации агрессивность иногда помогает. Никто не упрекнет футбольного тренера, орущего на игроков во время матча. Но когда генерал Джордж Паттон, прославленный герой Второй мировой войны, набросился на раненого солдата, прикованного к госпитальной койке, или когда Вуди Хейс, легендарный тренер Ohio State, начал лупить игрока другой команды, все расценили это как бессмысленную жестокость. Симпатия сограждан испарилась в один момент.

Не исключено, что существуют сферы деятельности, где несдержанность может быть оправдана, но это уж точно не современный бизнес. Нездоровые проявления «командиров» часто считаются платой за успешное управление компанией, требующее от руководителей жесткости и умения «делать дело». Побочный эффект такого руководства очень опасен, особенно если в схватку вступают два неуравновешенных альфа-лидера.

Кейт однажды пригласили в крупную корпорацию для работы с генеральным директором и директором по операциям. Она провела несколько индивидуальных занятий и быстро нашла общий язык с обоими. Затем она посетила собрание, на котором присутствовали 16 представителей высшего руководства компании и 25 вице-президентов и директоров. Старший вице-президент по операциям открыл презентацию. Операционный директор стоял рядом. Через несколько минут генеральный поднялся, наставил палец на докладчика и начал изводить его замечаниями. Кейт была в шоке: этот милый человек, приятный собеседник превратился в хама. Выступающий пятился, пока не оказался буквально прижатым к стене. Кейт инстинктивно вскочила с места.

К счастью, объявили перерыв. Кейт отвела отличившегося в сторону и объяснила, что так себя не ведут. Чтобы расставить точки над «i», она заявила, что отказывается работать в компании, где подобные выходки считаются допустимым и где представители высшего руководства подают подчиненным пример грубости и хамства. К счастью, как и большинство зрелых альфа-лидеров, директор умел держать удар и готов был воспринимать конструктивную критику. Кейт не только не получила расчет, но и завоевала его уважение. Их отношения стали фундаментом для эффективного коучинга, а затем переросли в дружбу. На занятии Кейт сказала, что он оскорбляет людей, терроризируя их на публике, в то время как при общении с глазу на глаз ведет себя, как ангел. Такое поведение (лев на публике, ягненок в кулуарах) противоречит принципу менеджмента, известному любому первокурснику: хвалить публично, критиковать без свидетелей. Сначала директор пытался оправдываться: «Я не хочу, чтобы из-за одного болтуна попусту тратили время тридцать человек. Мне не нужно разжевывать одно и то же по десять раз. Я хочу принять решение и двигаться дальше. Менеджеров среднего звена много, и я вижу их раз в полгода, так что тут не до церемоний». Он признавал, что делает людям больно, но считал это неизбежным злом. Кейт указала ему на практические последствия его поведения в стиле доктора Джекила и мистера Хайда, сформулированные в отзывах сотрудников.

На совещаниях он ведет себя настолько агрессивно, что мы боимся слово сказать и тщательно фильтруем информацию, опасаясь вывести его из себя.

В приватной обстановке он очень мил. Но на больших совещаниях его беспардонность отвратительна.

Я давно понял, что не стоит спорить с ним на людях, и привык делать это после совещаний. Но это мешает открытой дискуссии и коллективному принятию решений.

Мы всегда оставляем десять минут на выпуск пара. Когда он уходит, начинается настоящая работа.

Как только директор по операциям увидел, что играет роль злодея в десятках альфа-треугольников, он попытался «примирить» маску Плюшевого медвежонка, которую он надевал во время частных бесед, с маской Кувалды, используемой на совещаниях.

Вот придет барин…

«Командиры» не всегда понимают, как много значит для людей само их присутствие. Например, Липперт обладает всеми достоинствами «командира» и почти не имеет недостатков, свойственных этой категории. Это образцовый командный игрок и в то же время жесткий и властный руководитель. Он никогда не повышает голоса и не выходит из себя. Однако результаты опроса сотрудников, проведенного через полгода после того, как он занял пост руководителя DLA, показали, что некоторые считают его замкнутым, надменным человеком. Адмирал очень удивился, узнав, что подчиненные его побаиваются. Мы объяснили, что излишняя жесткость заставляет людей работать, но вселяет в них недоверие. В долгосрочной перспективе это может нанести ущерб организации, потому что запуганные сотрудники обычно скрывают проблемы от начальства и предпочитают все вопросы решать самостоятельно. Увы, у них это не всегда получается.