Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера Страница 30

• Используйте различные источники информации.

• Сотрудничайте с теми, кто страдает от расплывчатости мышления: вы можете «уравновесить» друг друга.

Расплывчатость мышления

• Сотрудничайте с коллегами и подчиненными, умеющими мыслить строго и последовательно.

• Попробуйте изложить свои мысли людям, ничего не знающим о проблеме.

• Прежде чем принять решение, несколько раз спросите коллег и подчиненных: «Я ничего не упустил?».

Непоследовательность мышления

• Сотрудничайте с теми, кто имеет строгое, последовательное мышление.

• Постарайтесь навести порядок на рабочем месте. На столе не должно быть ничего лишнего. Беспорядок на столе – путаница в голове.

• Если вам не удается научиться последовательно мыслить, учитесь связно излагать свои мысли.

• Прежде чем начать излагать свои соображения на совещании, зафиксируйте их на бумаге.

Больше любопытства!

Одна из причин, по которой «стратеги» часто раздражаются, заключается в том, что они искренне верят, что знают «как надо», и хотят осчастливить своим знанием как можно больше народу. Но чем сильнее они настаивают на своей правоте и чем жестче убеждают в ней коллег и подчиненных, тем больше их считают чересчур самоуверенными и неспособными воспринимать чужие точки зрения. Альфа-лидеры, сумевшие избавиться от привычки преувеличивать свои заслуги, «распахивают» свое сознание для восприятия чужого мнения.

Например, Ларри Луккино использует прием, который называет «я – марсианин». Он спрашивает совета у людей, не разбирающихся в спорте, мотивируя это тем, что их точка зрения нередко отличается оригинальностью. «Я приглашал друзей, ничего не смыслящих в спорте, на соревнования по баскетболу, футбольные матчи и на бейсбол, – вспоминает он. – Благодаря их свежему взгляду мы на многое посмотрели по-новому. Например, они спрашивали, почему мы работам в защите только на одной половине поля, или почему мы используем самые тривиальные стратегии игры». Этот бейсбольный менеджер научился ценить мнение таксистов, болельщиков, обслуживающего персонала и статистиков.

Важно не только выслушать чужую точку зрения, но и правильно отреагировать на нее. В какой-то момент Ларри понял, что людям важно ощущать, что вам интересно их мнение. Его нетерпимость к неправильным выводам и бестолковым презентациям, свойственная «стратегам», часто приводила к прямо противоположному результату: чувствуя, что их не ценят и с ними не считаются, люди замыкались в себе, и он не получал необходимой информации.

Открытость восприятия дает возможность не только использовать разные источники информации, но и делать самые неожиданные выводы. Не ищите простых ответов. Задавайте провокационные вопросы. Вот некоторые из таких вопросов, которые вы можете задать себе:

• Что этот человек хочет сказать на самом деле?

• Какой урок я могу извлечь из этой ситуации?

• Как еще я могу добиться своей цели?

• Что я должен сделать, чтобы не чувствовать, что меня неправильно понимают?

• Может быть, я чего-то не учитываю?

Как работать со «стратегами»

Естественная реакция большинства людей на «стратега» – всезнайку, фонтанирующего идеями, – «нападать или удирать». Равные ему дают отпор. Остальные спасаются бегством. Поскольку убежать в буквальном смысле слова невозможно, они соглашаются со «стратегом», даже если у них нет ни малейшего представления о том, что он предлагает. Разве не лучше работать со «стратегами», используя их же приемы? Научиться этому помогут следующие рекомендации.

Больше любопытства! Не принимайте агрессивный тон и снисходительное отношение близко к сердцу. Лучше постарайтесь вникнуть в тонкости мыслительного процесса «стратега». Попробуйте понять, чего он от вас хочет. Подумайте, что мешает вам мыслить так же, как он. Только узнав, из каких предпосылок исходит «стратег», вы поможете ему увидеть, из каких предпосылок исходите вы сами.

Беседуйте с глазу на глаз. Чем больше народу присутствует на совещании, тем больше «стратег» будет стремиться подавлять окружающих. Толпа пробуждает в нем первобытное желание вступить в схватку с тем, кто бросает ему вызов. Если вы не согласны с его мнением, попробуйте поговорить с ним один на один. При таком общении «стратег» будет вести себя менее агрессивно, чем на людях. Не исключено, что он даже соизволит выслушать вас.

Постарайтесь взглянуть на ситуацию глазами «стратега». Вместо того чтобы спорить (что только подливает масла в огонь), тщательно проанализируйте всю имеющуюся информацию и попробуйте понять точку зрения «стратега». Найдите в ней то, с чем вы можете согласиться. Постарайтесь прийти если не к согласию, то хотя бы к взаимопониманию. Ищите если не совпадения, то параллели.

Подготовьтесь заранее. Используйте «домашние заготовки». Соберите необходимую информацию и документы. Если ваши выводы будут основываться на логике и фактах, вы заслужите доверие и уважение «стратега».

Запишите важнейшие вопросы. Чтобы под гипнотическим взглядом великого и ужасного «стратега» не забыть о важнейших аргументах, предварительно зафиксируйте их на бумаге. Чем логичней вы изложите их, тем лучше они будут восприняты. Вы произведете благоприятное впечатление и получите нужную информацию. Более того, вы будете способствовать его успеху.

Если вы – «стратег»

• Учитесь работать с людьми так же продуктивно, как с цифрами.

• Чтобы добиться поддержки коллег и подчиненных, старайтесь четко и ясно излагать свои соображения и помогайте им учиться думать.

• Не бойтесь сомнений, страха и замешательства.

• Научитесь указывать коллегам и подчиненным на ошибки в их рассуждениях так, чтобы они не чувствовали себя уязвленными.

• Не считайте других глупее себя. Старайтесь использовать сильные стороны их мышления и помогайте им учиться рассуждать правильно.

• Если ваши коллеги и подчиненные не понимают, чего вы от них хотите, это ваша проблема: вы не смогли четко поставить перед ними задачу.

• Помните, что успех команды важнее желания доказать свою правоту.

• Старайтесь не занимать оборонительную позицию. Учитесь учиться.

• Учитесь слушать собеседника. Старайтесь внимательно слушать собеседника, сопереживать ему и понимать его скрытые намерения.

Если вы работаете со «стратегом»

• Постарайтесь понять, как работает сознание «стратега», и учитесь рассуждать так же, как он.

• Не забывайте тщательно готовиться к разговору со «стратегом». Зафиксируйте важнейшие аргументы на бумаге.

• Учитесь думать и рассуждать.

• Старайтесь выражать несогласие со «стратегом» так, чтобы не заставлять его занимать оборонительную позицию.

• Прислушивайтесь к критике «стратега», но не принимайте ее близко к сердцу.

• Не соперничайте со «стратегом» и не позволяйте себя запугивать.

• Используйте врезку «Не противостоять, а познавать!», чтобы оценить, насколько вы склонны становиться в оборонительную позицию. Постарайтесь избавиться от этой привычки и начать учиться.

• Свое несогласие выражайте «стратегу» в беседе с глазу на глаз.

Глава 6

«Исполнитель»

Руководитель, от которого хочется лезть на стену

Придя работать в Dell, я занялся анализом проблем бизнеса. Позже, возглавив операционный отдел (сначала в качестве президента Dell Americas, а затем на посту директора по операциям и генерального директора), я понял, что научился быстро ухватывать суть вопроса. Это помогало быстро справляться с трудностями, выделять приоритеты и руководить крупной организацией. В то же время оказалось, что я могу зацикливаться на этом и слишком сильно давить на людей. Я объяснял, как решить проблему, а они считали, что я стою у них над душой.

В последние годы я много сделал для того, чтобы люди почувствовали, что они нужны и их ценят. Раньше я думал, что главное – умение решать проблемы и руководить операциями. Но потом пришел к выводу, что людям нужно, чтобы ими руководили, но не понукали. Моя задача заключается в том, чтобы воодушевлять людей и помогать, не навязывая своего мнения. Я стал больше внимания уделять общению, учился доверять чужим оценкам, выслушивать предложения. Раньше я говорил: «Сделайте то-то и то-то». Теперь спрашиваю: «Как вы думаете, что мы должны сделать?»

Недавно мы столкнулись с рядом серьезных проблем, требующих жестких решений. Но я все равно старался сохранить хорошие отношения с людьми, чтобы они не думали, что я заставляю их слепо выполнять мои указания. Вообще, партнерские отношения с подчиненными делают руководителя не просто хорошим менеджером, а настоящим лидером.