Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера Страница 33

Неуравновешенным «исполнителям» ничем не угодишь. Им всегда всего мало. Настойчивость перерастает в упрямство, а добросовестность в фанатизм. Они не в состоянии расслабиться даже на званом вечере. Они могут сколько угодно обещать супругам и врачам немного притормозить, но если дело доходит до того, что им предлагают оставить работу, они готовы пожертвовать здоровьем. Их лозунг – «Я работаю, следовательно, я существую». Признание нужно им как воздух. Даже в отпуске они думают о работе. Они держатся на постоянном выбросе адреналина, но, как мы увидим в главе 8, он подтачивает их изнутри и разрушает здоровье.

Когда «исполнители» понимают, что вот-вот упрутся лбом в стену, они начинают играть роль жертвы. Они отказываются признавать, что все проблемы создают сами, и все валят на некомпетентность сотрудников или на начальство. Но, как правило, в спешке они не замечают предупредительных сигналов, указывающих на «сбой в системе». И вот талантливые сотрудники в поисках лучшей доли увольняются, сами «исполнители» сваливаются с сердечным приступом, а их супруги пакуют чемоданы. Ситуация осложняется тем, что такое поведение входит в привычку, а потребность в успехе только растет.

К сожалению, те, кому приходится работать с «исполнителями», тоже часто становятся трудоголиками. Сильным личностям трудно отказать, они и сами сгорают на работе, и подчиненных сжигают.

Когда Кейт занимала должность вице-президента по работе с персоналом в KLA-Tencor, ее главный помощник Кристин, специалист по кадрам, ушла в другую компанию. К удивлению Кейт, Кристин, лишь бы избавиться от постоянного напряжения, согласилась на должность координатора дополнительных выплат с почасовой оплатой, то есть «сыграла на понижение» – ведь именно эту работу она сама выполняла, прежде чем начала быстро продвигаться по службе. Для Кейт это было откровением. Поскольку Кристин считались очень хорошим работником, Кейт заботилась о ее росте, давая ей то, чего хотела сама: больше полномочий и больше возможностей проявить себя. Но Кристин была устроена иначе, чем Кейт. Эту ошибку совершают многие «исполнители», которые думают, что все хотят того же, чего и они.

«Исполнительницы»

На первый взгляд, «исполнительницы» так же нацелены на результаты и так же дотошны, как «исполнители». Они так же хорошо умеют выявлять проблемы и находить пути их решения. Но мы знаем, что между «исполнителями» и «исполнительницами» есть и различия. Мужчины любят давать подробные указания. Женщины предпочитают использовать советы и подсказки, предоставляя людям право самим решать, как выполнить задание. Они могут контролировать каждый шаг подчиненных, но чаще используют не крики и угрозы, а лесть и уговоры. Как и представители сильного пола, дамы любят выискивать чужие оплошности, но критикуют подчиненных более тонко, иногда даже без слов. В книге «Вы просто не понимаете» лингвист Дебора Таннен пишет, что женщины-менеджеры критикуют подчиненных тактично и стремятся «подсластить пилюлю», а мужчины обычно не стесняются в выражениях[59].

Такт и деликатность могут сыграть с «исполнительницами» злую шутку: подчиненные (особенно альфа-лидеры) нередко принимают их указания за добрые советы, которым вовсе не обязательно следовать. В результате указания остаются невыполненными, и «исполнительница» бывает вынуждена вести себя более жестко и требовательно. В зависимости от того, как именно она будет это делать, ей дадут одно из обычных прозвищ, которыми награждают начальниц, – мегера, бой-баба или стерва.

Наградой за доброту и мягкость, отличающие женский стиль руководства, служит преданность и признательность подчиненных. Но если эти качества проявляются слишком сильно, они мешают им строго спрашивать с сотрудников. Разумеется, мужчины, старающиеся избегать конфликтов, тоже сталкиваются с этой проблемой, но альфа-лидеров среди них немного.

Инструменты «исполнителя»

Финансовый директор одного доткома (назовем его Дуг) – дотошный «исполнитель», превосходно разбирающийся в процессах, умеющий довести до конца любое дело и никогда ничего не упускающий. Он прекрасный руководитель. Его способность вовлекать людей в работу над огромным количеством вещей, необходимых для реализации проекта, дополняет стиль руководства генерального директора – «мечтателя», умеющего мотивировать сотрудников и предлагать перспективные направления бизнеса. Вот восхищенные отзывы коллег.

Благодаря настойчивости и уверенности в себе он выполняет большую часть нашей работы.

Дуг – беспощадный руководитель, но он понимает наши проблемы и всегда старается поддержать.

Он педантично руководит реализацией проектов, и инфраструктура работает как часы.

Другие сотрудники указывали на то, что он пользуется доверием, и на его принципиальность. Но как на Солнце есть пятна, так и у Дуга были и недостатки. Он так любил ставить галочки в ежедневнике, что часто забывал подумать о том, а стоит ли вообще делать то, что он делает. Кроме того, из-за его дотошности люди часто не понимали смысла работы. «Мы выполняли его поручения, не понимая, что и зачем мы делаем», – жаловался один из членов команды. Дуг не мог правильно расставить приоритеты, и команда не понимала, чего от нее хотят. Эта проблема характерна для команд, возглавляемых «исполнителями». Еще одна типичная проблема сформулирована в следующем замечании: «Дуг считает, что только он умеет все делать правильно, поэтому он сначала дает полномочия, а затем отбирает их, не давая нам учиться на ошибках». Дуг редко хвалил подчиненных, а сам совершенно не выносил критики: его раздражало любое, даже самое деликатное замечание.

Со временем Дуг стал предоставлять людям больше самостоятельности (хотя и строже спрашивал с них), конструктивно критиковать сотрудников и спокойно воспринимать критику. Следующие разделы главы помогут и вам научиться этому.

Не пытайтесь откусить больше, чем можете проглотить

Представьте себе, что менеджер бейсбольной команды выхватывает мяч у неловкого питчера (англ., подающий в бейсболе. – Прим. ред.) и становится на его место. Именно так «исполнители» пытаются исправлять промахи подчиненных. Они берут на себя львиную долю ответственности, взваливая на свои плечи всю работу. Как правило, события развиваются по накатанной схеме: «исполнитель» слишком сильно давит на подчиненных; завышенные требования не оправдываются; люди задают вопросы; он раздражается, пеняет им за плохую работу; наконец, сам берется за дело. Альфа-треугольник превращается в театр одного актера: «исполнитель» становится «злодеем», «жертвой» и «героем» в одном лице.

«Исполнители» любят играть роль героя. Подобно тому, как человек, пропустивший нужный поворот, иногда стесняется остановиться и спросить дорогу, они не любят просить о помощи. Ну как же, ведь ни на кого нельзя положиться! Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Вот цитаты из отзывов коллег Кевина Роллинза, полученных в 1996 году.

«Это железный человек. Он стремится все сделать сам, даже если валится с ног от усталости».

«Не знаю, где он черпает силы. Он работает очень, очень много. Как долго это может продолжаться?»

Сам Кевин говорит: «Если мои подчиненные не справлялись, я все делал сам, потому что мне было так проще. К тому же мое положение позволяло мне делать быстрее. Но вскоре я понял, что долго не продержусь». Роллинз буквально жил на работе, невольно подрывая в себе доверие к тем, чью нагрузку он брал на себя. В конце концов он осознал свои ошибки и понял, что будет лучше, если он научит людей работать так же хорошо, как и он.

Если вы – «исполнитель», смиритесь с тем, что ваши возможности небезграничны, и научитесь тонкому искусству делегирования полномочий. Прежде всего нужно понять, в каких случаях ваше чувство ответственности зашкаливает, и сделать так, чтобы подчиненные всегда полностью выполняли свою долю работы. Делегирование полномочий требует новых инструментов управления. Придется воспитывать в людях чувство миссии, «строить» их для выполнения планов и усиливать требовательность. Только так можно добиться поставленной цели.

Как воспитать в подчиненных чувство ответственности

13 августа 2004 года на первой полосе San Jose Mercury вышла статья «HP: беспрецедентное падение прибыли. Перестановки в руководстве компании»[60]. В то время как у конкурентов дела шли блестяще, компания Hewlett-Packard объявила о резком падении объема продаж и прибыли за предшествующий квартал. Автор, Дин Такахаси, писал: «Глава компании Карли Фиорина обвиняет в случившемся своих подчиненных. Уволены трое представителей высшего руководства компании». Фиорина также объяснила трудности компании замедлением темпов экономического роста.