Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера Страница 38

• Согласны ли члены команды прислушиваться к критике и учиться друг у друга?

• Может ли любой член команды критиковать любого другого члена команды?

• Следует ли вводить ограничения на критику с точки зрения ее содержания, формы, места и времени?

• Как реагировать на критику?

Здоровые, продуктивные дискуссии

• Как себя вести в случае разногласий?

• Какие принципы следует использовать, чтобы научиться слушать собеседника?

Напряженность в отношениях

• Следует ли устанавливать процедуры разрешения конфликтов?

• Следует ли считать какие-либо модели поведения неприемлемыми?

Чувство ответственности

• Как команда будет контролировать соблюдение принципов совместной работы?

• Что делать, если команда решит, что кто-то нарушает их?

360 градусов на человека[67]

Каждый должен понимать, что от него зависит успех общего дела, и стремиться исправить недостатки, мешающие совместной работе. Главная слабость альфа-лидеров – склонность подавлять окружающих и постоянное соперничество. Члены команды должны следить за своей реакцией на поведение альфа-лидера, не поддаваясь искушению отказаться от дискуссии и молча уступить ему. Весьма полезным инструментом самоанализа является опрос сотрудников, особенно если с его результатами ознакомить всю команду. Для многих альфа-лидеров методика 360 градусов – единственная возможность узнать, как люди воспринимают их поведение и как оно влияет на работу команды.

Летом 2004 года Кен Шрёдер объявил о том, что через два года собирается покинуть пост генерального директора KLA-Tencor. Когда несколько месяцев спустя человек, которого он считал своим преемником, ушел из компании, Кен затеял серьезную реорганизацию – в частности, для того, чтобы посмотреть, как четыре предполагаемых кандидата проявят себя в совершенно новых условиях. Кен объявил конкурс на пост генерального директора, причем главным критерием отбора назвал способность руководить командой.

Рик Уоллес занимал пост вице-президента и не хотел участвовать в конкурсе. Он вообще не стремился к новому назначению, кроме того, он считал, что ни один из кандидатов не годится на пост генерального директора и что им должен стать «варяг». И все же Рик согласился участвовать в «шоу», которое он называл схваткой «Кандидата» с «Последним героем», потому что полагал, что в новой должности сможет быть полезным для своего подразделения. Он сосредоточился на том, чтобы наладить работу группы по обслуживанию клиентов (она теперь входила в его юрисдикцию). Для начала он назначил выездное совещание, пригласив на него сотрудников группы технического обслуживания, которую возглавлял Джон Кисперт – финансовый директор и еще один кандидат на пост генерального директора.

По совету Эдди Рик принял смелое решение: поделиться с участниками совещания отзывами о себе, полученными в ходе опроса членов команды, которые включали немало серьезных критических замечаний относительно его стиля руководства. «Я решил, что если хочу завоевать доверие и доказать искренность своих намерений, то не должен ничего скрывать, – сказал Рик. – Это был один из самых удивительных поступков в моей жизни. Он помог задать правильный тон и наладить работу группы по обслуживанию клиентов».

Этот шаг также способствовал укреплению сотрудничества с Джоном Киспертом. Двое мужчин много лет были знакомы, но никогда не работали вместе. Их добрые отношения не только позволили наладить взаимодействие между двумя группами, но имели некоторые другие неожиданные и далекоидущие последствия. Когда члены совета директоров проводили собеседования, их поразило, как Рик и Джон поддерживали друг друга. Многие ведущие сотрудники боялись, что, когда будет принято решение о назначении на пост генерального директора, один из претендентов уйдет из компании. Когда стало ясно, что оба руководителя одинаково видят будущее компании и готовы работать сообща, вопрос о преемнике разрешился сам собой: Рик стал генеральным директором, а Джон – генеральным директором по операциям. Заметим, что тот факт, что два других кандидата на пост генерального директора также остались в компании, лишний раз указывает на то, что реорганизация была проведена исключительно грамотно.

Сотрудничество, которое Рик и Джон начали развивать во время конкурса, послужило фундаментом для их совместной работы в будущем. Одним из первых шагов нового руководства стала переоценка корпоративных ценностей и ориентация на командный подход. Это был главный урок, который они вынесли из партнерских отношений.

Поскольку альфа-лидеры лучше всего воспринимают точные данные, мы считаем, что подробные интервью (непременно представленные со стенографической точностью) дают гораздо больше, чем отзывы, полученные в ходе обычных опросов, содержащие только общие замечания в письменной форме и результаты электронного опроса. Мы стараемся опросить максимальное количество людей, с которыми альфа-лидер сотрудничает (или должен сотрудничать), чтобы понять, какие модели поведения работают, а какие – нет.

Опыт показывает, что ничто не дает таких результатов, как ознакомление руководителей с отзывами всех сотрудников. Этот шаг самый трудный: никто не любит, когда ему указывают на недостатки.

Мы начинаем занятия с того, что предоставляем слово альфа-лидерам. Они благодарят каждого участника опроса за потраченное время и выражают признательность за проявленную принципиальность. Затем руководитель знакомит собравшихся с наиболее важными замечаниями, в том числе касающимися его сильных сторон и недостатков. После этого он делится впечатлениями от прочитанного. Например, признается, что был потрясен, узнав, что его стиль руководства вызывает раздражение, или что ему стыдно за то, что он обижал людей. Это может пробудить сочувствие даже у враждебно настроенной аудитории. Еще более сильный эффект достигается в том случае, если человек признает, что не знает, как решить проблему, и просит помочь ему. Далее начинается обсуждение. Это важнейший этап работы. В заключение мы просим «объект исследований» суммировать услышанное и рассказать, как он намеревается бороться с главными недостатками. Пообещав работать над собой, он просит собравшихся помочь ему и поддержать.

За редкими исключениями эта процедура позволяет переломить ситуацию. Стоя перед коллегами и подчиненными, альфа-лидеры начинают понимать, что те вовсе не хотят «срезать» их, но, напротив, стремятся помочь стать более эффективными и влиятельными руководителями. Они узнают, что умение признавать свои недостатки – мощное средство воздействия на подчиненных. Они ожидают жестокой расправы, а вместо этого встречают дружескую поддержку; они ожидают удара в спину, а вместо этого им протягивают руку. Они думали, что их перестанут уважать, но, оказывается, их начинают уважать не меньше, а больше. А члены команды чувствуют облегчение и надежду, и это служит лучшей гарантией необратимости позитивных изменений.

Помимо таких встреч, мы настоятельно рекомендуем альфа-лидерам беседовать с наиболее авторитетными сотрудниками один на один и рассказывать им о своих планах, чтобы заручиться их поддержкой.

Всем миром

В старину говорили, что вырастить ребенка можно только всем миром. Сегодня это относится и к бизнес-командам. Альфа-лидеры, независимо от того, насколько они влиятельны, – клетки единого организма, который развивается по своим законам. Руководители компаний должны уделять внимание не только «проблемным» альфа-лидерам, но и всем сотрудникам, иначе путь к долгосрочным изменениям будет медленным и трудным, или вообще тупиковым. Альфа-лидеры поддерживают изменения только в том случае, если мир вокруг них тоже не стоит на месте. Пускай все жалуются на неуравновешенных альфа-лидеров – им к этому не привыкать. Если же меняется привычная ситуация, они сами начинают подстраиваться под нее. В противном случае команда перестанет развиваться и начнет деградировать.

В 1995 году Майкл Делл был абсолютным теоретиком. Люди с их чувствами и настроениями его не интересовали. Кейт открыла ему глаза, объяснив, что коллеги считают его закрытым, замкнутым человеком и зачастую видят черную кошку там, где она и не пробегала. «Эта открытость дается мне с трудом, – признавался Майкл. – Я всю жизнь добивался, чтобы эмоции не влияли на мои решения, а теперь вы говорите, что я должен заниматься самокопанием и делиться результатами раскопок с коллегами».

Однако как только он научился преодолевать свою эмоциональную зажатость, его примеру последовали другие руководители. Всплеск творческой активности вывел компанию во второй половине 1990-х на небывалую высоту. Другой критический момент наступил в 2001 году. Цены на акции резко упали, и работа в Dell больше не считалась гарантией материального благополучия. Стало очевидно, что только яркий руководитель, имеющий эмоциональную связь с компанией и умеющий вести за собой людей, сможет удержать лучших работников. Кейт посоветовала Майклу ознакомить 14 старших вице-президентов компании с отзывами сотрудников (прежде всего теми, в которых речь шла о его недостатках как руководителя). Майкл нашел в себе мужество согласиться.