Николай Додонов - GTD. Практический курс. Самоучитель по тайм-менеджменту. Страница 8

Иногда оправдано ввести именные метки. С фамилиями тех, кому отдано поручение. Это удобно для обзора и планирования проектов — выбираете имя и смотрите все, что поручено или нужно поручить сотруднику: выбираете теги «Филиал на Украине» и «Вася» и можете посмотреть то, что по этому проекту должен сделать Василий. Очень удобно.

Если заводить метки по именам лень, тем более что их может быть слишком много, можно пользоваться поиском по задачам, используя имя исполнителя в качестве запроса. Так можно вывести все задачи с этим исполнителем (если вы будете писать имя везде одинаково) или можно выбрать какой-то конкретный проект и сделать поиск только в задачах под ней.

Анонимным гением под псевдонимом «Вася Кислый» предлагается формулировать задачи, в которых фигурирует другой человек, начиная их с его имени. Например: «Андрею — позвонить, поручить создать сайт» или «Андрею — позвонить, спросить, создан ли сайт?».

Не всегда понятно, как контролировать поручения или поступать с тем, что от нас не зависит. Например, что занести в таск-менеджер, если мы чего-то ждем. В ряде источников рекомендуют «Список ожидания», в котором лежат задачи «Получить ответ от Андрея» но это — плохое решение.

Я категорически против «Списка ожидания» так как мы перестаем быть причиной и становимся ожидающей стороной. Ждем, ждем, а кто-то все не пишет и не делает того, что должен. Удобно, не спорю. Но где эффективность?

Когда отдаются поручения или высказываются просьбы, единственно правильным ходом будет поставить задачу в «Scheduled» или «Waiting», с напоминанием на дату исполнения (лучше чуть раньше), чтобы проконтролировать ее выполнение. Подчиненные проклянут тот день, когда вы начнете так делать.

Потому что каждый раз, в назначенное время им придется предоставить обещанное или «напоминалка» сильно испортит чье-то настроение. Пара случаев и персонал будет отчитываться в исполнении (или неисполнении) сам, как часы.

Отправили Марине письмо с поручением, которое должно быть выполнено завтра в 15–00 и поставили себе задачу на завтра на 14–00 «Марине — позвонить, спросить заказан ли номер для партнеров?».

Это не значит, что каждый раз теперь вы будете спрашивать своих людей за каждый чих. Это значит, что они скоро привыкнут к тому, что вы никогда и ничего не забываете и будут сами отчитываться пораньше, чтобы не терпеть вашего звонка с вопросом «ну что?».

Лучше идти, чем бежать; лучше сидеть, чем идти; лучше лежать, чем сидеть; и лучше спать, чем просто лежать.

Пожалуйста, когда речь идет об общении, поступайте наоборот. Лучше позвонить, чем написать и лучше спросить лично, чем позвонить. Хотя бы потому, что письмо требует больше времени, чем звонок. Не говоря уже о том, что по телефону можно сто раз все уточнить, переспросить, обсудить еще пару мыслей, о которых вы не собирались писать.

Преимущество живого разговора том, что вербально передается только 20 % информации, а невербально — остальные 80 %. В личном общении вы за меньший срок и наиболее доходчиво сможете донести или воспринять смысл.

Это не отменяет правил письменной коммуникации. Обсудив поручение устно, вы можете (и должны) кратко продублировать его письменно.

Задание 6. Соберите бумажные документы, которые нельзя выбросить, в лотке для бумаг. Проанализируйте каждый. Выявите действия, выполните то, что можно сделать не сходя с места и сделайте это, остальное занесите в списки дел. Рассортируйте документы любым удобным образом. Просмотрите списки дел и удалите неактуальные действия.

Венец и вершина системы. Инструмент, способный полностью изменить вашу жизнь.

GTD можно использовать двумя способами — как помощника и как локомотив. В первом случае он прибавляет производительности, помогает не утонуть в море информации. Во втором — снабжает вас лестницей в небо.

Как материя делится на молекулы, атомы и элементарные частицы, так и вся жизнь, по сути, — последовательность элементарных действий, продуцированных случайностью и намерениями. Ретроспективно большие задачи предстают последовательностью шагов, по которым просто нужно было пройти, и которую формируют обзоры и планирование.

Обзор задач неотрывно связан с планированием, потому что это две стороны одной медали. Дэвид Аллен рекомендует проводить обзоры постоянно, раз в неделю, месяц, квартал, полугодие и год — каждый раз обдумывая цель все большего масштаба.

Я рекомендую делать еще и ежедневный обзор задач перед и после работы. Во-первых, это поднимает продуктивность дня, ведь утро над задачами настраивает14 на рабочий лад. Во-вторых, это хороший способ оперативного планирования. Обстоятельства могут меняться настолько стремительно, что запланированное вчера наутро уже не актуально.

Еженедельный, ежемесячный и т.д. обзоры призваны показать, как идут дела по отношению к соответствующего уровня целям. Во время них вы сверяетесь с тем, что хотели получить, что получили на самом деле и что, исходя из этого, планируете.

Как и все в GTD, это просто. Требуется 15–20 минут каждый день, час — раз в неделю и дополнительный час раз в месяц. Все, что нужно — открыть список задач на день (если это ежедневный обзор) или по проекту и свериться с идеальной картиной, которую вы себе нарисовали.

Идеальная картина — камертон, по которому нужно сверить то, как сейчас обстоят дела и то, как они должны быть. Вы можете ее отобразить в виде интеллект-карты или любым другим информативным способом.

План, в данном контексте, — это последовательность шагов по достижению этапов идеальной картины. Гибкая, постоянно пересматриваемая структура, которая зависит от того, как меняются обстоятельства, намерения и сама идеальная картина.

Не стоит думать, что единожды сформулированная цель и созданная по ней идеальная картина не подлежит пересмотру. Наоборот, как и планы, это — живая структура, растущая и изменяющаяся вместе с создателем.

Составляя планы, избегайте косности и закостелености. Работа будет тем лучше и эффективнее, чем актуальнее списки дел по проекту. Это не проект-менеджмент. Когда речь идет о проект-менеджменте, то в пользу максимальной детализации и жесткой привязки ко срокам говорят два довода:

1. Планирует коллективный разум, у которого есть соответствующий опыт. Соответственно, есть альтернативные программы действий, которые так же закладываются в план, если в основном что-то пойдет не так.