На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов Страница 10

в конце года захочет сменить подрядчика и выбрать нас и это является важным элементом успеха, зашитым в планировании, то в списке мероприятий следует исходить из того, что этого не произойдет. Точнее, не произойдет без нашего в этом участия. Поэтому план действий должен обязательно учитывать вариант, что клиент «захотел» в нужное нам время ознакомиться с предложениями альтернативных поставщиков.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. План – это не только цель.

Ценность не в цифрах, а в мысленном «проживании» будущего периода заранее.

2. Планирование = подготовка к реальности.

Разбор шагов, ресурсов, рисков делает будущее управляемым.

3. Критичность важнее оптимизма.

Менеджер обязан видеть слабые места заранее – прежде, чем они проявятся.

4. Учет худшего сценария – часть профессионализма.

Если что-то может пойти не так, его нужно включить в план действий.

5. Результат дает процесс.

Грамотное планирование повышает вероятность успеха сильнее, чем любой «красивый» план.

Глава 05. О внедрении изменений в уже существующий процесс и неизбежном сопротивлении команды

Волк и семеро козлят

Первый закон Ньютона гласит: «Всякое тело сохраняет состояние покоя или равномерного прямолинейного движения до тех пор, пока воздействие со стороны других тел не заставит его изменить это состояние».

Любая система также стремится к состоянию покоя. Менеджеры и предприниматели же для достижения своих целей выводят ее из этого состояния путем разного рода воздействий, что неизбежно приводит к сопротивлению элементов системы. Другими словами, когда вы пытаетесь произвести изменения в сложившемся порядке вещей, а люди этому сопротивляются, то это не невезение или несчастный случай – это нормально.

Есть даже такая профессиональная шутка: процесс внедрения изменений очень напоминает сказку «Волк и семеро козлят», только «козлят» в ней – глагол.

Управление изменениями в организациях – это довольно стрессовый для любого менеджера вид деятельности, поскольку он происходит в сопротивляющейся среде и требует лидерских навыков как одного из инструментов для достижения цели.

По большому счету, все руководители разделяются на два типа: те, кто постоянно генерирует изменения процессов и отвечает за их результат, и те, кто пытается годами или даже десятилетиями сохранять старый уклад в неизменном виде. Вторые чаще всего – выходцы из государственных учреждений, целями которых генетически не являются ни рост, ни увеличение своей доли на рынке, ни конкуренция. Но если ваша задача – конкурировать и в этой конкуренции выигрывать – на внешнем рынке или внутри компании, среди других подразделений, – то вы обязаны придумывать, инициировать и внедрять изменения.

Однако очень важно понимать, что управление изменениями – это процесс, касающийся методов выполнения задач, а не самих задач.

Исключением здесь могут быть только СЕО и другие топ-менеджеры, в ведении которых находятся и сами задачи, и способы их выполнения. Остальные же менеджеры и сотрудники компании должны производить инновации, позволяющие выполнять поставленные задачи быстрее, эффективнее, с большей ценностью для клиентов компании, и достигать максимальных результатов.

Менеджеры, которые вместо того, чтобы придумывать способы оптимального выполнения задач, ставят их под сомнение, пытаются заменить другими задачами, выбирают только те, что проще выполнить, причиняют немалый вред своей компании. Пусть даже это так не выглядит и они, как им кажется, не делают ничего плохого: никого не обижают, корпоративное имущество не портят, клиентам не хамят, однако при этом существенно снижают эффективность выполнения задач и вносят дисциплинарную смуту.

Те же менеджеры, кто, получив задачу, начинает искать способы ее выполнения с использованием групповой работы, мозговых штурмов, консультаций с коллегами и смежными подразделениями, являются фактическими двигателями компании.

Также важно понимать, что под управлением изменениями в «хорошей управленческой практике» подразумевается изменение процессов во вверенном вам подразделении – то есть в том, на которое распространяются ваши полномочия, а не в соседнем. Пусть даже вам кажется, что у вас все идет отлично, а у смежного подразделения видны очевидные недоработки, ошибки, признаки неэффективности. Поделиться с коллегой своим ви́дением того, как можно было бы улучшить его процесс, разумеется, допустимо, хотя и с соблюдением некоторых этических норм. Возможно, он даже воспримет вашу помощь с благодарностью. И все же такой поступок – это исключительно проявление вашей доброй воли, основная же ваша функция заключается в том, чтобы управлять изменениями в бизнес-процессе, который находится в вашей зоне ответственности.

Один из моих учителей говорил, что суть жизни, в том числе управленческой, заключается в том, чтобы изживать в себе себя предыдущего. То есть заставлять себя придумывать новые, более оптимальные способы решения задач, которые уже решал множество раз.

Вы уже имеете некие навыки и знания, они позволяют вам достигать поставленных целей, но высшее мастерство управленца состоит в том, чтобы попробовать действовать как-то иначе. Придумать, поверить самому и помочь поверить всем вокруг.

Управление изменениями делегированию не подлежит

Как-то раз, во время моей работы руководителем довольно крупного сбытового подразделения, куда входили пять отделов продаж, мы озадачились одной проблемой. Дело было в том, что бóльшая часть продаж приходилась на последние пять, а то и менее дней месяца. Это вызывало ряд сложностей, знакомых всем, кто хоть сколько-то времени проработал в продажах: бóльшую часть месяца план оставался не выполненным, прогнозы были плохими, в результате все нервничали, давили друг на друга и на клиентов. Кроме того, меня сильно беспокоило, что результат, получаемый в самые последние дни или даже часы отчетного месяца, давался продавцам и их руководителям ценой огромных эмоциональных усилий. Это неизбежно приводило к высокому риску выгорания людей – после успешного окончания предыдущего месяца им требовался отдых в течение недели. В начале следующего месяца активность существенно снижалась, и это, в свою очередь, опять приводило к тому, что результат следующего месяца снова смещался на его конец. Ну и чего греха таить – иногда сделки, запланированные на конец месяца, проходили успешно, хоть и в последние часы, но бывало, что и нет. А поскольку период уже закрывался, то исправить ситуацию мы уже не успевали и потому финишировали как получалось. Точно так же работали еще два десятка отделов продаж во всей компании и даже во всей нашей отрасли. Это считалось нормальным.

Спустя полтора года после назначения на должность, я наконец почувствовал себя уверенно в качестве руководителя данного подразделения и взялся поменять сложившуюся практику. Собрал руководителей находящихся в моем ведении отделов продаж у себя в кабинете и на цифрах, с аргументами и примерами, рассказал о том, какие прекрасные возможности откроются перед нами, если мы приложим в начале месяца те же усилия и энергию, которые прикладываем в конце. Плюсов у такого