На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов Страница 13

приезжали пожарные расчеты со всеми вытекающими последствиями. Руководителей всех подразделений компании регулярно собирали в конференц-зале, чтобы прочитать лекцию о пожарной безопасности, а также в очередной раз напомнить, что можно бросать в урны-пепельницы, а что – нет. Так продолжалось несколько лет, пока руководитель хозяйственной службы по имени Степан Евгеньевич не дал команду своим сотрудникам закрутить в горлышко большой напольной урны-пепельницы четыре болта крест-накрест так, чтобы сигарета или окурок пролезали в отверстие без труда, а сигаретная пачка или стаканчик, даже в смятом виде, – нет. Попадались, конечно, талантливые люди, которые умудрялись такой запрет обходить и все-таки запихивать мусор в пепельницу через узкие ячейки, но подавляющее большинство адресатов данного решения подчинились и дисциплинированно стали отправлять в пепельницы только окурки, а все остальное – в обычные урны.

Когда я впервые увидел эту пепельницу с ограниченным входом своими глазами, то буквально обомлел и несколько минут стоял возле нее молча, рефлексируя по поводу того, как куча топ-менеджеров годами пыталась решить проблему всеми привычными способами – собраниями, уговорами, штрафами, угрозами, а решение находилось совсем в другой плоскости – для него потребовались четыре болта и пять минут времени подсобного рабочего.

Я пригласил в эту курилку всех подчиненных мне на тот момент руководителей подразделений и даже провел там целое совещание на тему того, что «принуждение» сотрудников к выполнению поставленной задачи – это создание условий или ситуации, когда им проще выполнить ваше распоряжение, чем не сделать этого. Совсем не обязательно добиваться этого силовыми методами, угрозами, штрафами или обещаниями премий. Гораздо лучше, если бóльшая часть ваших решений будет внедряться именно через создание соответствующих условий. Отнесем это также к «хорошей управленческой практике».

Разумеется, каждый руководитель, как проповедует консультант по управлению, автор многих бизнес-книг Александр Фридман[17], должен обязательно уметь профессионально принуждать. В этом случае ему придется принуждать сотрудников реже: людям будет достаточно одной лишь его готовности к принуждению.

Технологическая карта внедрения изменений

В компании «Что делать Консалт» у меня был коллега, который в течение нескольких лет работал моим заместителем, а затем сам стал очень крепким, самостоятельным топ-менеджером, настоящим экспертом в области сервиса, обслуживания и развития клиентов – Андрей Рудаков. В его подчинении в то время находилось около 600 сотрудников. Как-то раз я спросил Андрея, что он считает самым сложным в работе менеджера высшего звена, и услышал в ответ: «Очень устаю от задушевных бесед при внедрении изменений и количества принимаемых сложных решений».

При этом Андрей был очень структурным менеджером и любое свое действие всегда пытался превратить в технологию, чтобы достичь максимального эффекта и в дальнейшем обучать подчиненных ему руководителей. Спустя годы работы в качестве директора крупнейшего подразделения компании он создал авторскую технологическую карту внедрения сложных решений об изменениях, состоящую из нескольких последовательных элементов.

На первом этапе внедрения по данной методологии необходимо определить vision, или «образ результата», который вы хотите получить; задать критерии, по которым вы поймете, что цель достигнута, а решение внедрено в жизнь.

Затем нужно ответить себе на вопрос: в чем состоит выгода от этой новации для ваших подчиненных, зачем она им нужна? Здесь не придется долго думать, потому что выгода в среднесрочной или долгосрочной перспективе для сотрудников есть почти всегда. В конце концов, пользу для компании тоже можно интерпретировать как пользу для ее сотрудников – например, через будущие индексации заработных плат в случае повышения прибыльности.

Далее придумываем систему правил, при которых сотруднику будет проще выполнить новые требования, чем не сделать этого. Ниже приведу пример, который ярко это иллюстрирует.

Решаем, как именно мы будем контролировать внедрение, по каким метрикам нам будет понятно, что все идет по плану. Очень важно также на этапе планирования определиться с тем, чтобы результат был измеримым и эта метрика была прозрачна для сотрудников и понятна им.

Создаем необходимое обучение для нового процесса – формируем курс, проводим, организуем зачетные процедуры. Либо самостоятельно, либо с помощью коллег из HR-службы.

Ну и в последнюю очередь, при необходимости, вносим изменения в условия оплаты труда сотрудников, которые в некоторых компаниях называются бонус-схемами.

Хорошим кейсом, на мой взгляд, был переход компании, где мы тогда вместе работали, на новую форму обучения сотрудников. В то время мы активно внедряли электронные, то есть дистанционные, форматы. Идея была проста: каждый, кому наш учебный центр рекомендовал пройти обучение по какой-то конкретной теме, должен был сделать это в течение разумного времени, например двух недель, а затем заполнить простой тест. К сожалению, на практике 60% сотрудников не приступали к изучению материалов в нужный срок – и еще процентов пятнадцать «обучающихся» пытались сразу заполнить тест без изучения материалов, при этом не набирая даже минимальный балл.

Многие руководители высшего уровня крупных компаний при виде такой «непонятливости» сотрудников и их нежелания следовать в ногу со временем были бы весьма расстроены. Они принялись бы ставить задачи подчиненным руководителям на оперативных совещаниях – снизить процент «нарушителей», которые проходят курсы не в срок, контролировать все лично, докладывать два раза в неделю о принятых мерах и так далее. Руководители среднего звена, в свою очередь, организовали бы свои планерки, чтобы «спустить вниз» указания шефа, но в еще более жесткой форме – с угрозами наказаний и штрафов. И все это вместо того, чтобы принимать развивающие компанию менеджерские решения в отношении клиентов, продаж, сервиса и реальной работы с рынком.

Я всегда стараюсь четко делить стоящие передо мной задачи на те, которым нужно уделять время на планерках и других совещаниях, подробно объясняя свои мотивы и рассказывая о корпоративных или клиентских выгодах, и те, о которых достаточно просто проинформировать коллег, чтобы добиться выполнения без вложения сотен дорогостоящих менеджерских рабочих часов и создания негативного фона.

Кстати, сотрудники, которых затрагивает внедрение той или иной новой технологии, почти всегда прибегают к манипуляции, заявляя, что им нужно прямо сейчас заниматься продажами или клиентскими возвратами, готовить коммерческие предложения или договоры, а обучение – подождет. То есть перечисляют причины, которые большие начальники могут посчитать очень важными, в надежде, что от них отстанут.

Создавая систему, когда сотруднику будет проще выполнить наше решение, чем не сделать этого, мы поступили так. «Студент», которому был назначен электронный курс, получал сообщение. В нем говорилось, что срок для прохождения курса установлен такой-то и что он может пройти обучение, когда ему будет удобно – в рабочее время, вечером или в выходной день. Когда до истечения срока оставалось три дня, сотрудник получал предупреждение о том, что если он не изучит положенные материалы в срок и если результат финального теста будет менее 75% (тесты всегда были