Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг Страница 24

Компания Milwaukee, производящая инструменты, строит целевые бренды на основе двух – и только двух! – своих популярных продуктов: Milwaukee Sawzall («пилит все») – сабельной пилы для резки стен, сложенных из неизвестных материалов, и Hole Hawg («сверлильный гигант») – угловой дрели, которой удобно работать в ограниченном пространстве. Black & Decker, Skil-Bosch, Makita и другие конкуренты тоже выпускают ножовочные станки и угловые дрели, но у них нет целевых брендов, которые ассоциировались бы у строителей с выполнением определенных видов работ. В результате Milwaukee уже несколько десятилетий контролирует более 80 % рынка в этих двух сегментах.

Примечательно, что Milwaukee производит под общим брендом-индоссантом и другие инструменты: циркулярные пилы, перфораторы, шлифовальные машины, ножовочные станки и т. д., – сопоставимые по качеству и цене с Milwaukee Sawzall и Hole Hawg. Однако компания не стала создавать для них целевой бренд. Ни в одном из этих сегментов рыночная доля Milwaukee не превышает 5 %. Вообще четко определенный целевой бренд часто дает более весомое конкурентное преимущество, чем превосходство в качестве или производительности. И это неудивительно: другим компаниям гораздо легче наверстать отставание в качестве, чем скопировать целевой бренд.

В истории принадлежащего Procter & Gamble бренда Crest было немало драматичных и светлых страниц: продукты марки в свое время прекрасно соответствовали нуждам клиентов, затем бренд сдал свои позиции, но в конце концов восстановил былую мощь. Марка Crest, появившись 1955 году, вывела на рынок первую в мире зубную пасту Fluoristan с фтором – веществом, предотвращающим разрушение зубов. До того столь простого и дешевого способа защиты зубов с помощью фтора не было – приходилось ходить к врачу. В принципе P&G могла выпустить новинку под уже существовавшей маркой зубной пасты Gleem, но руководство компании предпочло создать новый целевой бренд. Важно было, чтобы родители, заботящиеся о состоянии зубов своих детей, твердо знали, что им поможет только паста марки Crest, а слово «сrest» всегда ассоциировалось бы у них со здоровыми зубами. Новая паста на самом деле хорошо «справлялась с работой», и потребители стали доверять бренду. Более того, многие уже с недоверием смотрели на пасту, не отмеченную маркой Crest. Благодаря этой недвусмысленной ассоциации ценность бренда Crest резко выросла: на рынке США он далеко обошел бренды конкурентов.

Однако никто не может долго удерживать первенство, стоя на месте. Со временем конкуренты создали свои продукты, которые предотвращали порчу зубов не хуже пасты Crest. Так в отрасли появился общепринятый стандарт: теперь все зубные пасты предназначались для профилактика кариеса и предотвращения образования зубного камня. По мере того как конкуренты совершенствовали свои продукты (экспериментировали с вкусом и запахом, добавляли полезные ингредиенты), рыночная доля Crest сокращалась. P&G начала копировать достижения соперников и рекламировать новые достоинства своих продуктов. Но, в отличие от Marriott, компания не догадалась дополнить целевыми торговыми марками бренд Crest. В результате он превратился в бренд-индоссант, потерял свою однозначность и уникальность.

Есть всего два способа успешного расширения. Первый – разработка новых продуктов для решения общей задачи (так действовала Sony, выпуская новые версии плеера Walkman). Второй – выделять новые типы «работы» и создавать для их выполнения новые целевые бренды, подкрепляемые силой исходного бренда-индоссанта (этот путь избрали компании Marriott и Milwaukee).

В конце 1990-х новые руководители подразделения Crest вывели на рынок два новых революционных продукта под собственными целевыми марками. Они приобрели молодую компанию Dr. John's SpinBrush, производившую электрические зубные щетки, и изменили ее бренд – так появилась марка Crest SpinBrush. Щетки стоили всего $5 – гораздо меньше аналогичных продуктов конкурентов. Кроме того, подразделение Crest выпустило продукт Crest Whitestrips для отбеливания зубов. Упаковка Crest Whitestrips стоила порядка $25 – отбеливание у дантиста обошлось бы намного дороже. С помощью этих двух целевых брендов подразделение Crest снова добилось быстрого роста своего бизнеса и стало мировым лидером в категории товаров для ухода за зубами.

Есть два способа безопасного расширения целевого бренда (см. врезку «Как укрепить бренд, не погубив его»). Первый – двигаться только вверх и разрабатывать новые продукты для решения одной общей задачи. Так действовала Sony, создавая плеер Walkman. P&G также могла пойти этим путем, если бы, скажем, выпустила под брендом Crest фторированное средство для полоскания рта. В этом случае сильный бренд сохранил бы свою четкую целевую направленность. Однако P&G упустила такую возможность, позволив Johnson & Johnson перехватить лидерство в сфере профилактики кариеса. J&J не замедлила выпустить собственное фторсодержащее средство для полоскания – ACT. P&G выбрала второй способ расширения – движение вдоль горизонтальной оси, то есть создание средств для решения новых задач (отбеливание, ароматизация и т. п.), и в результате ее целевой бренд превратился в бренд-индоссант.

Почему сильные целевые бренды – редкость

Как мы увидели, целевой бренд позволяет выделиться на фоне конкурентов и устанавливать ценовые надбавки, а также подстегивает рост продаж – в этом смысле он дает компаниям огромные возможности. Но, как ни странно, мало кто сознательно ориентирует свою стратегию на создание таких брендов.

Возьмем автомобилестроение. Потребители покупают машины для решения самых разных задач. Между тем лишь единичные производители стараются застолбить себе место на соответствующих сегментах рынка с помощью целевых брендов. Одно из немногих исключений – бренд Range Rover (по крайней мере таковым он был до недавнего времени): его выбирают те, кто больше всего ценит безотказную работу. Бренд Volvo ассоциируется с безопасностью; Porsche, BMW, Mercedes, Bentley и Rolls-Royce – с роскошью и престижем; бренд-индоссант Toyota – с надежностью. Что же означают все прочие торговые марки в отрасли? Понять это очень трудно.

Вот пример. Клейтон Кристенсен недавно покупал машину для своей дочери Энни по случаю окончания ею колледжа – это был обещанный подарок. У проблемы были вполне определенные функциональные и эмоциональные аспекты. Кристенсен искал стильный автомобиль – такой, который юная девушка водила бы с удовольствием. Ну и, разумеется, поскольку отец отправлял свою любимую дочь в путешествие по холодному и жестокому миру, то главным для него было обеспечить ей безопасность (а еще хотелось, чтобы дочь не забывала, как нежно любит ее отец). Это значит, что гарнитура хендс-фри для мобильных телефонов должна была входить в стандартный комплект, а не предлагаться в качестве опции. Кроме того, требовалась система спутниковой телекоммуникации вроде OnStar компании GM, чтобы в случае нештатной ситуации Энни могла вызвать не только полицию, но и связаться с отцом. Нужна была и специальная система, которая регулярно напоминала бы забывчивой девушке о необходимости пройти процедуру техобслуживания. И вот озадаченному покупателю предлагают самые разные модели: Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, CRX, Senator, Sonata и т. д. – вариантов множество. Что же выбрать? Автомобилестроители вкладывают миллиарды долларов в рекламу этих марок, чтобы потребители из огромного количества автомобилей обратили внимание именно на их детище, но Клейтону это ничуть не облегчает задачу. Найти подходящую машину оказалось непросто, на это ушло много времени и сил, а купленная в конце концов машина не соответствовала его ожиданиям.