Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко Страница 26

alt="" src="images/i_071.png"/> Когда видение сформировано, я согласую его сам и/или прошу участвовать в согласовании членов спонсорской коалиции. Это является решением о принципиальной необходимости изменения.

2. Стадия запуска

Когда видение согласовано, я прошу лидера внедрения и руководителя проекта подготовить план проекта, план работы со стейкхолдерами и бюджет – и согласую его сам и/или с привлечением членов спонсорской коалиции. Когда бюджет согласован, я договариваюсь с лидером внедрения о периодичности наших статусов по этому изменению и показателях мониторинга. Когда бюджет согласован, я прошу лидера внедрения рассказать мне о том, кто и как будет транслировать видение изменения. Даю обратную связь на предложенный подход. Когда запланированы централизованные трансляции видения, я лично в них участвую – рассказываю участникам о важности и основных элементах видения изменения, о том, почему я лично считаю его необходимым. Когда в период трансляций возникают крупные, принципиальные вопросы или сопротивление, я включаюсь в их решение – защищаю и поддерживаю изменение.

3. Стадия внедрения

Когда трансляции закончены, я участвую в статусах по графику, согласованному с лидером внедрения. Я не отменяю и не переношу эти встречи. Когда я участвую в статусах, я прошу лидера внедрения рассказать о показателях и ходе внедрения плана, отметить, где нужно мое влияние или поддержка и какие именно. Я прошу лидера внедрения не скрывать серьезные проблемы, а сразу сообщать о них и обсуждать возможные решения. Когда я сталкиваюсь с сопротивлением изменению, я выясняю его причины и организую работу с этими причинами через лидера внедрения или сам (особенно в случае с влиятельными членами спонсорской коалиции). Я не тороплюсь использовать санкции и разовые вознаграждения, делаю это обдуманно. Когда моего влияния не хватает, чтобы продвинуть изменение и преодолеть проблемы, я вовлекаю членов спонсорской коалиции для обсуждения и помощи. Когда приходит время для использования нового, я сам прохожу обучение новому и стараюсь работать по-новому, в том числе чтобы подавать лидерский пример. Я думаю и о других способах демонстрации собственной приверженности этому изменению.

4. Стадия закрепления

Когда лидер внедрения приносит мне предложения по формированию новых привычек и операционализации изменения, я внимательно рассматриваю и поддерживаю хорошие идеи, чтобы после формального завершения изменение не затормозилось, а прижилось. Когда срок внедрения подходит к концу, я встречаюсь с лидером внедрения для подведения итогов и обсуждения дальнейших действий. Я даю обратную связь, извлекаю выводы и уроки, благодарю (частным образом и публично) людей, внесших вклад во внедрение. Если уместно, я предлагаю организовать празднование, отметить успешное внедрение. Когда внедрение формально завершено, я выбираю показатели, которые помогут делать чек-апы, отслеживать здоровье и приживаемость нововведения в течение следующих года–трех и отмечаю, на каких регулярных управленческих встречах и совещаниях я буду их обсуждать. Я назначаю ответственного за мониторинг этих показателей. Когда подходит время обсуждать результаты чек-апа, я не позволяю другой управленческой повестке вытеснить эти вопросы, удерживаю на них фокус. Я не прекращаю чек-апы до тех пор, пока новое окончательно не станет привычным.

ПРИВЫЧКИ ЧЛЕНА СПОНСОРСКОЙ КОАЛИЦИИ

1. Стадия инициации изменения

Когда меня привлекают к роли члена спонсорской коалиции изменения, я выясняю, кто главный спонсор и лидер внедрения, каковы цели, суть и сроки изменения, предполагаемая структура команды внедрения, конкретные ожидания к моему вкладу и роли. Когда я принял на себя роль ЧСК, я по необходимости вовлекаюсь в проработку и/или согласование видения изменения (это мой первый главный вклад). Когда согласован план-график в части работы со стейкхолдерами, я изучаю его и ставлю соответствующие мероприятия (в которых я принимаю участие) в свой календарь. Когда от меня требуется поддержка или ресурсы для разработки проекта и внедрения изменения, я поддерживаю разумные запросы (это мой второй главный вклад).

2. Стадия запуска

Когда видение было транслировано участникам, я дополнительно разъясняю и конкретизирую это видение собственным подчиненным применительно к их работе. Когда внедрение стартовало, я прохожу обучение или инструктаж для работы по-новому. Я отпускаю на обучение или инструктаж своих сотрудников, к которым имеет отношение изменение.

3. Стадия внедрения

Когда у меня или у моих сотрудников есть идеи или обратная связь по ходу внедрения, я оперативно сообщаю их лидеру внедрения или главному спонсору. Когда у меня самого возникает сопротивление, я обращаюсь с этим к главному спонсору или лидеру внедрения, а не сопротивляюсь молча. Когда у моих сотрудников возникает сопротивление, я выясняю его причины и обращаюсь за помощью к лидеру внедрения.

4. Стадия закрепления

Когда внедрение близко к формальному завершению, я интересуюсь у главного спонсора, как будет закреплено изменение – в новых привычках, в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и распределении ответственности. Я объясняю эти моменты своим сотрудникам и учитываю их в собственной дальнейшей регулярной работе. Когда срок внедрения подошел к концу, я участвую в подведении итогов, если главный спонсор его проводит.

ПРИВЫЧКИ ПРОВОДНИКА ИЗМЕНЕНИЙ

1. Стадия инициации изменения

Когда меня привлекают в роль проводника изменений, я проясняю, кто главный спонсор, спонсорская коалиция, лидер внедрения, а также каковы цели, суть и сроки изменения и конкретные ожидания к моему вкладу в него.

2. Стадия запуска

Когда видение согласовано и мне его транслировали, я внимательно его изучаю и задаю вопросы, чтобы действительно разобраться в предстоящем изменении и снять свои сомнения. Когда согласован план-график работы со стейкхолдерами, я изучаю его и ставлю соответствующие мероприятия в свой календарь и в календари моих участников.

3. Стадия внедрения

Когда видение было транслировано, я дополнительно разъясняю и конкретизирую это видение участникам применительно к их работе. Если у них возникают вопросы или сомнения, на которые я не знаю ответа, я обращаюсь к лидеру внедрения. Когда внедрение стартовало, я прохожу обучение или инструктаж для работы по-новому. Я вовлекаю в обучение (помогаю организовать обучение) своих участников. Когда я и мои участники прошли обучение или инструктаж, я сам выполняю домашние задания, отслеживаю их выполнение моими участниками. Когда у меня или у моих участников есть идеи или обратная связь по ходу внедрения, я оперативно сообщаю их лидеру внедрения. Когда у меня самого возникает сопротивление/несогласие, я обращаюсь с этим к лидеру внедрения, а не сопротивляюсь молча. Когда у участников возникает сопротивление, я выясняю его причины и работаю с этими причинами. Когда у участников возникают сложности в применении нового, я беру на себя роль наставника или (если