Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг Страница 47

То самое число, которое нужно вырастить

Фредерик Райххелд

Руководители, сидевшие в кабинете, знали о силе преданности все. Они уже сделали свои компании лидерами индустрии, преимущественно благодаря тому, что построили исключительно лояльные отношения со своими покупателями и сотрудниками. Сейчас главы Vanguard, Chickfil-A, State Farm и десятка других ведущих компаний собрались на форуме, продолжавшемся целый день, чтобы обменяться информацией, которая поможет им еще больше упрочить лояльность. И то, что они услышали от Энди Тейлора, руководителя предприятия Rent-A-Car, их крайне заинтересовало.

Тейлор и его команда нашли способ измерять преданность клиентов и управлять ею, не прибегая к проведению традиционных сложных опросов покупателей. Ежемесячно компания задавала своим клиентам всего два простых вопроса: один о качестве полученного ими опыта по прокату автомобиля, а другой – о вероятности того, что они вновь обратятся за услугами компании. Поскольку «анкета» была краткой, опрос проходил быстро. Это позволило компании опубликовать результаты для 5000 своих филиалов в Соединенных Штатах за несколько дней и предоставить офисам в режиме реального времени обратную связь об их работе и возможность учиться у успешных коллег.

Опрос имел еще одну отличительную особенность. Ранжируя филиалы, компания подсчитывала только покупателей, которые оценивали свой опыт наивысшим образом. Такой узкий фокус на покупателей-энтузиастов удивил всех присутствовавших руководителей. Поднялись руки. А как быть с другими покупателями предприятия, не столь восторженными, которые тем не менее продолжали брать напрокат машины компании и были необходимы для бизнеса? Не лучше ли было бы учитывать их тоже, более сложным образом, с помощью среднего арифметического? Нет, – ответил Тейлор. Концентрируясь исключительно на тех, кто с наибольшим энтузиазмом воспринял свой опыт аренды машин, компания могла уделять внимание ключевым силам, ведущим к росту: покупателям, которые не только вернутся, чтобы снова взять машину напрокат, но также порекомендуют фирму своим друзьям.

Меня тоже удивил этот подход. Большинство опросов, показывающих, насколько удовлетворены покупатели, не слишком полезны. Обычно они длинные и сложные, на их вопросы неохотно отвечают или отвечают двояко, так что менеджерам сложно по ним ориентироваться. Более того, их редко проверяют или тестируют, поскольку большинство топ-менеджеров, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их всерьез (потому что их результаты неточно соотносятся с доходами или ростом).

Но метод этой компании – и ее способность добиться роста доходов с помощью простого на вид инструмента – заставил меня предположить, что компания, видимо, что-то знает. Можно ли получить схожие результаты в других отраслях – в том числе тех, которые кажутся сложнее, чем аренда машин, – фокусируясь только на покупателях, которые с наибольшим энтузиазмом ответили на короткий список вопросов, составленный так, чтобы оценить лояльность компании? И можно ли сократить список до одного вопроса? Если да, каким должен быть этот вопрос?

Чтобы выяснить это, мне потребовалось двухлетнее исследование, которое связывало ответы на опрос с действительным поведением покупателей – их покупательскими моделями и рекомендациями – и в конечном итоге – с ростом компании. Результаты были ясны, но при этом парадоксальны. Оказалось, что по ответу на один вопрос действительно можно судить о возможности роста. Но это не вопрос об удовлетворении покупателя или даже о лояльности – скорее, это вопрос о готовности покупателей рекомендовать продукт или услугу кому-то еще. В большинстве отраслей, которые я изучил, процент покупателей, которые были готовы с энтузиазмом рекомендовать услуги или продукт коллеге или другу, – вероятно, самый сильный признак лояльности покупателя – непосредственно коррелировал с различиями в показателях роста в сравнении с конкурентами.

Многие компании – стремящиеся к беспрецедентному росту, достигнутому с помощью культивирования преданности покупателей, – вкладывают много времени и денег, измеряя степень удовлетворенности покупателей. Но большинство критериев, которые они используют, сложны, а результаты можно трактовать двояко, и они не обязательно коррелируют с показателями роста или прибыли.

Хорошая новость: не нужно проводить дорогостоящие опросы и использовать сложные статистические модели. Нужно задать своим покупателям только один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» Чем больше у вашей компании «промоутеров», тем больше она может вырасти.

Почему готовность продвигать компанию – столь сильный индикатор лояльности и роста? Потому что, когда клиенты рекомендуют вас, они ставят на карту свою репутацию. И они пойдут на такой риск, только если они к вам очень лояльны.

Задав один этот вопрос, вы получите простую и актуальную информацию, которая коррелирует с ростом. Также вы получите ответы, которые с легкостью сможете интерпретировать и передавать. Ваше сообщение сотрудникам: «Приобретайте больше промоутеров и меньше противников», – становится четким, выполнимым и мотивирующим, особенно если к нему привязано поощрение.

Конечно, для роста компании имеют значение и другие факторы, помимо лояльности клиентов, – экономическая или отраслевая экспансия, инновации и т. д. И я не хочу преувеличивать значение своего открытия: хотя вопрос «порекомендовали бы вы нас?» в целом показал себя наиболее эффективным для определения лояльности и предсказания роста, так было не во всех отраслях. Но миссионерская преданность покупателя – это, очевидно, один из самых важных стимулов для роста. Хотя это и не гарантия роста, общего увеличения прибыли нельзя достичь без этого.

Подсчет ваших сторонников

Вопрос к релевантным покупателям: «Насколько вероятно то, что вы порекомендовали бы нашу компанию другу или коллеге?» – позволяет вам рассчитать количество ваших сетевых промоутеров: коэффициент, показывающий соотношение ваших сторонников и противников.

Основываясь на их ответах, по шкале от 0 до 10 баллов, сгруппируйте ваших покупателей как «промоутеров» (рейтинг 9–10 – очень велика вероятность рекомендации), «пассивно удовлетворенных (рейтинг 7–8) и «недоброжелателей» (рейтинг 0–6 – рекомендация крайне маловероятна). Затем вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров. Компании, достигшие лояльности мирового уровня, получают результат от 75 до 80 %.