Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг Страница 57

Приветствуйте регулярное общение. Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциональными структурами, первым шагом неизбежно будут меры по улучшению качества общения. Но это не значит просто увеличить время общения между двумя группами. Это дорого. Общение поедает время и растягивает принятие решений. Мы рекомендуем вместо этого более регламентированное общение. Проводите встречи отделов продаж и маркетинга как минимум раз в квартал, а возможно, два раза или один раз в месяц. Удостоверьтесь, что основные вопросы и проблемы стоят на повестке дня. Сосредоточьтесь в обсуждении на действиях, которые помогут решить проблемы, и, возможно, даже договоритесь о следующей встрече. Специалисты по продажам и маркетологи должны знать, когда и с кем им следует общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и руководства, такие как: «Вам следует привлекать бренд-менеджера каждый раз, когда сумма потенциальной сделки превышает $2 млн», или «Мы не будем запускать ни один маркетинговый проект, пока специалисты по продажам не рассмотрят его», или «Специалисты по маркетингу будут приглашены к обсуждению десяти ключевых клиентов». Также компаниям необходимо создать актуальную и простую в использовании базу данных «кого звать, если что». Люди теряются – и тратят время, – когда им приходится обращаться за помощью не туда, куда нужно.

Создавайте совместные задачи; меняйте обязанности. Чем более согласованными становятся функциональные структуры компании, тем важнее создавать возможности совместной работы маркетологов и продавцов. Это знакомит их с образом мысли и действиями друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда выезжать на переговоры с продавцами. Их следует вовлекать в развитие альтернативных решений для клиентов на раннем этапе процесса продаж. И им также стоит присутствовать на важных встречах по стратегическому планированию. Специалисты по продажам, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и присутствовать на встречах по планированию выпуска продукции.

Им следует заранее просматривать рекламу и кампании по продвижению продаж. Им нужно делиться своими глубокими познаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и специалисты по продажам могут совместно генерировать сценарий расширения бизнеса по десяти ключевым клиентам в каждом сегменте рынка. Также нужно сообща планировать мероприятия и конференции.

Назначьте специального представителя отдела маркетинга, который будет служить связующим звеном для работы с отделом продаж. Связующим звеном должен быть кто-то, кому доверяют представители обеих групп. Он или она могут помогать в разрешении конфликтов и рассказывать в обоих отделах о неписаных правилах каждой из групп. Важно не контролировать действия этого сотрудника. Один из маркетологов, участвовавших в нашем опросе, описал должность связующего звена таким образом: «Это человек, живущий в отделе продаж. Он ходит на встречи отдела, ходит на встречи с клиентами, ходит на встречи, посвященные стратегии работы с клиентами. Он не разрабатывает продукт; он возвращается и говорит: „Вот это нужно рынку. А вот что делаем мы“, – и затем он работает рука об руку со специалистом по продажам и с ключевым клиентом, чтобы разработать продукт».

Сводите маркетологов и специалистов по продажам вместе (территориально). Старая истина: когда люди физически находятся близко друг к другу, они чаще взаимодействуют и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один банк, который мы изучали, разместил отделы маркетинга и продаж в пустом торговом центре: разные группы и команды, входящие в отделы маркетинга и продаж, каждые разместили свою витрину. Такой тип близости особенно хорош на ранних стадиях смещения этих структурных функций в сторону более согласованных взаимоотношений. Большинство компаний централизуют маркетинговую функцию, в то время как представители группы продаж остаются географически разобщены. Таким организациям нужно серьезнее работать, чтобы облегчить общение между отделами маркетинга и продаж и создать условия для совместной работы.

Увеличьте количество информации, поступающей из отдела продаж. Маркетологи обычно жалуются, что специалисты по продажам слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. И действительно, лишь немногие представители отдела продаж проявляют инициативу и тратят свое драгоценное время, чтобы поделиться информацией о покупателях с отделом маркетинга. У них есть показатели, которых они должны достичь, они ограничены временем, в течение которого должны встречаться с клиентами и заключать сделки. Чтобы теснее сочетать отделы маркетинга и продаж, топ-менеджерам нужно сделать так, чтобы специалисты по продажам могли делиться своим опытом, минимально сдвигая свой график. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента отдела продаж суммировать информацию о продажах раз в месяц или раз в квартал. Отдел маркетинга может создать более короткие информационные формы, обзоры финансовых отчетов и данных системы управления информацией о клиентах либо расплатиться с отделом продаж за то, что они выделят время для встречи с интервьюерами из отдела маркетинга, чтобы услышать краткое изложение того, что думают их коллеги из отдела продаж.

Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.