Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер Страница 6

в Техасском университете в Остине, и Фернандо Флорес. Флорес был министром финансов в правительстве Сальвадора Альенде — президента Чили, погибшего в 1973 году в результате военного переворота. За свою деятельность в кабинете министров Флорес три года отсидел в тюрьме, а потом нашел убежище в Соединенных Штатах, где занимался философией, предпринимательством, исследованиями в области компьютерных наук и коммуникаций[27]. (Возможно, сейчас вы задаете себе тот же вопрос, что и я, когда читала о многочисленных и разнообразных достижениях Флореса: «А что я сделал в своей жизни?»)

Доверие может устанавливаться между странами: оно длится какое-то время и меняется из-за различных событий, поскольку каждое государство предпринимает действия, вызывающие у других либо одобрение, либо протест. (Вспомните, как складывалось взаимодействие между США и Великобританией в конце 1700-х годов по сравнению с сегодняшними так называемыми особыми отношениями.) Доверие может возникать между отдельными людьми — например, как в случае с врачами или сантехниками. И что в контексте этой книги важнее всего — доверие может связывать компании и других людей: клиентов, инвесторов, поставщиков, сотрудников или организации (будь это такие же компании или целые страны).

Необходимо признать, что доверие — это отношения. Тогда вы станете воспринимать их как нечто реальное и конкретное, с чем можно что-то сделать. Хорошая иллюстрация — пример Джеймса Берка, который активно влиял на отношения Johnson & Johnson с обществом. Ситуация с изъятием товаров из оборота показала, что компания ставит безопасность клиентов выше прибыли. Введение новой упаковки, защищенной от несанкционированного доступа, продемонстрировало потребителям, что Johnson & Johnson хочет не допустить повторения ситуации с отравлениями. Покупатели сами смогут определить, вскрывалась упаковка или нет.

Во-вторых, мы склонны считать, что доверие — это результат формирования репутации. Но на самом деле доверительные отношения выстраиваются совсем наоборот. Репутация тоже важна, однако она, как правило, говорит о надежности.

Это видно на примере практически всех описанных в книге компаний, которым доверяют. Тот же подход я использовала, когда отвечала за качество в Fidelity и планировала процессы, которые охватывали каждый этап работы всех отделов, влиявших на формирование положительного клиентского опыта. Логика та же: чтобы построить доверительные отношения, вы работаете в обратном направлении, идя от результата.

Представьте, сколько шагов и процессов необходимо для исследования, разработки, производства и вывода на рынок такого препарата, как «Тайленол», чтобы покупатели приобрели лекарство в местной аптеке. Каждая упаковка проходит через множество рук. Если вы хотите быть уверены, что лекарство безопасно, нужно, чтобы каждый участник цепочки ответственно относился к своим обязанностям и стремился к высокому уровню качества. Стремление вкладываться в свою работу в значительной мере определяется степенью доверия, существующего между работниками и работодателями. Другими словами, чтобы клиенты вам доверяли, необходимо сначала выстроить правильные отношения с сотрудниками, наладить внутренние процессы и установить стандарты, которым должны соответствовать ваши продукты и услуги.

Давайте вспомним, что происходило в McNeil до случаев с изъятием товаров из оборота в 2009–2010 годах. В компании пренебрегали контролем качества рабочих процессов, а трудоемкие испытания просто не проводились. По словам одного из сотрудников, некоторые этапы работы отдела контроля качества назывались «Системой EZ-Pass»[28], [29]. Таким образом, появление на рынке товаров, не соответствующих стандартам, было просто вопросом времени.

При этом в McNeil сократили штат: провели серию увольнений и сделали ставку на тех, кто работал по контракту. Известно, что увольнения подрывают моральный дух оставшихся сотрудников. Как могли сотрудники McNeil доверять работодателю, когда их коллег увольняли? Это во многом определяет степень их вовлеченности и то, сколько внимания сотрудники уделяют своей работе, особенно когда сокращаются процессы контроля качества. Таким образом, точно так же, как формируется доверие — изнутри наружу, формируется и недоверие. Ведь в конечном счете потребитель получает продукты и услуги, не соответствующие стандартам.

В-третьих, мы часто считаем, что доверие, утраченное однажды, никогда не вернется. В реальности отыграть назад сложно, но можно. Подорванное доверие восстанавливается — но для этого не надо жалеть времени и сил, как мы убедились в ситуации с «Тайленолом» в 1982 году. (Позже я приведу и другие примеры, иллюстрирующие эту идею). Восстановление доверия — длительный процесс. Вы должны убедить в своей мотивации людей, которые перестали на вас полагаться. Нельзя просто сказать: «Доверяйте мне» — и ожидать немедленных и существенных изменений. Доверие зарабатывается, когда вы слышите людей и реагируете на их проблемы так, как им требуется. И мало того, люди должны быть уверены не только в ваших словах, но и в действиях, и результатах. Эту особенность мы еще обсудим подробнее.

Философ Аннетт Байер, большую часть своей карьеры преподававшая в Университете Питтсбурга, подняла тему доверия в знаковой статье 1986 года[30]. Она задалась вопросом: кому следует доверять, как и почему?[31] Байер емко описала доверительные отношения, которые мы видим и строим ежедневно: «Мы верим, что те, с кем мы сталкиваемся между стеллажами библиотеки, ищут книги, а не жертв»[32]. Байер продвигает идею о том, что «необходимыми кажутся… и желание простить со стороны того, кто доверяет, и желание быть прощенным со стороны того, кому доверяют», и в этом случае есть шанс, что доверие продержится долго[33].

Наконец, Роберт Соломон и Фернандо Флорес считают, что доверие создает новые возможности. Когда Соломон изучал медицину в Мичиганском университете, о чем он позже рассказывал своим студентам в Техасском университете в Остине, он случайно забрел на лекцию Фритьофа Бергманна[34]. Тот рассматривал вопрос, поднятый немецким философом Фридрихом Ницше: если бы вы могли проживать свою жизнь снова и снова, без всяких ограничений, и каждый раз испытывать все горе и всю боль своего существования, охватило бы вас отчаяние? Или вы упали бы на колени, испытывая благодарность? Соломон в тот день принял решение уйти из сурового мира медицины и обратиться к тревожным, удерживающим вопросам философии[35]. Одним из них стал вопрос об особой силе доверия и неожиданных возможностях, которые оно открывает.

Как работает доверие?

Если бы вы прислушивались к советам ученых и исследователей, доверие стало бы для вас приоритетом. Есть данные, что доверительные отношения значительно влияют на экономику и благосостояние людей. В течение десяти лет компания World Values Survey проводила исследование в 29 странах с рыночной экономикой и выяснила, что рост доверия на 10% коррелировал с экономическим ростом на 0,8%[36]. Экономисты Стивен Нак и Филип Кифер построили модель, демонстрирующую, что увеличение на 15% числа людей, считающих, что другие заслуживают доверия, повышает средний доход на 1% в год за каждый год, пока уровень доверия растет. Дополнительный 1% дохода создает новые рабочие места и больше ресурсов для инвестирования в бизнес, что, в свою очередь, увеличивает прибыль.