Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук Страница 14

Зелёный руководить крайне толерантен к другим типам человека, он может отлично общаться как с Красным, так и с Синим. Красному и Синему общение с другими типами личности даются с большим трудом.

Зелёный руководитель по определению не любит конфликты, поэтому всегда старается найти возможность договориться, а не продавить партнёра. У Красных продавить партнера зачастую превращается в любимое занятие, типа спорта, именно поэтому именно Красные придумали такую глупость как жёсткие переговоры. В отличие от них, Зелёные придумали Гарвардский метод переговоров по типу Win-Win.

Зелёные также обладают совершенно уникальным по своей значимости в современном мире качеством: умением слушать и слышать других. Современные высокопрофессиональные сотрудники ценят ощущение, что их слушают и слышат, зачастую даже больше, чем материальную составляющую. Именно поэтому в копаниях Зелёных руководителей, а также Оранжевых, Зелёных, Желтых, Бирюзовых, информация свободно движется как сверху вниз, так и снизу вверх, что обеспечивает им конкурентное преимущество по сравнению с компаниями Красных (жёсткая иерархия, умный только один — Начальник) и Синих (когда важно соблюдение стандартов, даже если они уже мешают развитию компании).

Я уже сказал о свободном движении информации в компаниях Зелёных руководителей, и кроме важности движения информации снизу, для компании критически важно правильное движение информации сверху. Уже почти научный факт, подтвержденный массой статистики, то, что 85 % изменений в компаниях проваливаются, и это происходит по одной простой причине: Красный или Синий руководитель не умеет донести информацию до сотрудников правильно. Красный считает, что это не барское дело разжевывать свои послания подчиненным, а Синие считают, что и так всем всё понятно, им-то самим понятно.

А вот Зелёный подробно расскажет, с учётом значения этой информации для каждого типа сотрудника и его личной и профессиональной мотивации, этому способствует развитый Эмоциональный интеллект Зелёных.

Именно поэтому изменения в компаниях Зелёных, как правило, не саботируются рядовым персоналом, что часто бывает в компаниях Красных и Синих, когда сотрудники, не понимая смысла преобразований и, соответственно, видя в них опасность для себя и своего положения в компании, просто саботируют любые изменения. Именно поэтому такой большой процент проваленных изменений в компаниях.

Еще одно качество Зелёных делает их эффективными в компаниях нового века, это то, что сотрудники в этих компаниях чувствуют себя в безопасности и поэтому не боятся изменений.

Есть такое, довольно глупое выражение: «выйти из зоны комфорта», почему я считаю его глупым, потому что у большинства людей нет той зоны комфорта из которой их призывают выйти, есть «зона понятного ужаса или дискомфорта», и, находясь в этой «зоне понятного дискомфорта», человек не хочет изменений, пусть даже, вероятно, сулящих ему выгоды, для него лучше известное зло, чем неизвестное добро.

Согласно Ф.Герцбергу мотивационные факторы: признание, ответственность, рост и развитие, достижение, интерес к самореализации, то есть факторы нематериальной мотивации, могут начать работать, когда удовлетворены гигиенические факторы, то есть факторы материальной мотивации (по А.Маслоу к ним относятся 3 нижних в пирамиде — Физиологические, Безопасность, Принадлежность к группе.)

Именно потому, что сотрудник компании Зеленого руководителя «накормлен» (адекватная зарплата, соцпакет), уверен в будущем и принимаем в коллективе, где царит комфортная атмосфера, построенная на положительном подкрепление (премии, похвала руководителей и коллег), а отрицательное подкрепление (штрафы, выговоры, критика) сведено к необходимому минимуму, изменения в этих компаниях происходят легче, так как сотрудники реально находятся в зоне комфорта, из которой им не страшны изменения, и сотрудники зачастую сами инициируют эти изменения.

И система Agile может эффективно работать, только в компании перешедшей на Желтый уровень Спиральной динамики и выше, таким образом, опять, там, где руководитель прежде всего Зелёный.

Попытки в России вводить Agile в Красных компаниях (то есть в компаниях родом из 90-х, где руководитель, хоть и пытается быть современным, все-таки Красный) и Синих (государственных и окологосударственных) компаниях провалились.

3. Что необходимо учитывать Зелёным руководителям в своей деятельности.

Получается довольно идеалистическая картинка: Зелёный почти идеальный руководитель. И да, и нет. Таким идеальным он может стать, только если сможет учесть свои особенности, добавив к своему Зелёному Красный и Синий.

То, что делает Зелёных очень эффективным в общении с сотрудниками и миром, может и помешать ему. Поэтому так важно Зелёным, быть разноцветными.

Одна из самых больших сложностей для Зелёных может быть повышенная эмпатия и неспособность говорить людям: «Нет». Зелёным из-за развитого Эмоционального интеллекта бывает сложно перестать думать о чувствах всех людей, окружающих их. Желая быть приятными для всех, Зелёные могут терять свою индивидуальность, что мешает им проявить полностью себя как Личность.

Нелюбовь к конфликтам может приводить к тому, что Зелёный руководитель долго не реагирует на деструктивные действия своих подчиненных, надеясь, что те сами исправятся. Всё это может привести к тому, что такие сотрудники начинают менять групповую динамику коллектива, так как другие сотрудники видят, что можно вести себя непрофессионально и при этом не получать адекватной оценки со стороны руководителя.

Так же желание Зелёных не конфликтовать, а вернее готовность искать компромисс может привести к потере чёткого понимания в команде, что есть Добро и Зло в нашей компании, ведь рамки слишком размыты. Это очень опасная тенденция особенно в современном мире, где есть попытка навязать мнение, что у каждого своя правда, и все не так однозначно. Тут Зелёному необходимо включать свою Красную и Синюю часть и четко транслировать, что такое хорошо и что такое плохо в нашей компании, и жёстко пресекать попытки смешения этих границ. Ценности и стандарты поведения компании должны быть незыблемыми.

Также Зеленым важно включать Синюю часть при работе с инициативами сотрудников: любые новшества должны укладываться в стратегию развития компании, и это необходимо отслеживать именно руководителю.

Что мешает «синим» стать идеальными руководителями.

У Синих есть все задатки стать идеальными руководителями, но их нерешённые психологические проблемы мешают им полностью реализовать свой потенциал.

Красный мир и его влияние на Синих руководителей. Попытки приспособиться Синих к иной бизнес среде.

У меня долгое время было мнение, что «синие» руководители (по систематике Грейвза), то есть люди, настроенные по своей сути на стратегию, являются потенциально самыми эффективными.

Именно Синие мне виделись теми руководителями 5 уровня, о которых писал Джим Коллинз в, несомненно, одной из лучших книг по бизнесу «От Хорошего к Великому». Все совпадало в описании: и личная скромность, и нацеленность на стратегический результат, и даже невыраженная эмоциональная харизма, вроде всё соответствовало типичному описанию синего руководителя. Но…

Как это часто бывает в бизнесе, непроработанные психологические проблемы часто